____

Как я построил и потерял бизнес в Башкирии

1. Первое, с чего предстояло начать это внедрение ценностей бренда на завод 200 работягам. Прошло 11 лет, но я считаю, это главным моим достижением как маркетолога, несмотря на то, что в портфолио работа в таких компаниях как АльфаСтрахование, МСК и проекты по трансформации бизнеса размеров в тысячи раз превосходящие тот завод.

Задача «убедить 200 колхозников в том, что двери, которые они производят, стали вдруг итальянскими» звучит бредово.
Но я верил, что пока «мужики» на заводе считают, что они делают двери для «мужиков», никакой бренд не будет жизнеспособным. Но как только последний монтажник, последний шлифовщик будет уверен, что он делает итальянские двери для модников – бренду не будет страшен никакой конкурент.

«Перестройка» сознания заводчан заняло 6 мес из 18 отведенных на реализацию стратегического плана по выходу на безубыточность.
Я назначил своего человека - директора по производству для руководства процессом изнутри.

Это только часть мероприятий в результате которых 85% работников подверглись трансформации. Вечно похмеляющиеся, грязные и матерящиеся башкирские мужики превратились в носителей итальянского бренда Enricco Piccolli.
15% все же пришлось уволить, но после этой работы нам казалось, что мы готовы завоевать весь рынок.
На самом деле так оно и было.

Подробнее:

1. Единые стандартны продаж
Мы возвели стандарты продаж в ранг Библии, и приучали к ним всех наших партнеров. Мы строили продажи только через партнеров, без собственной розницы. Благодаря этому мы смогли быстро реагировать на веяния рынка, например, если из-за новинки конкурента уменьшались наши продажи в одном отдельном взятом салоне, а потом в другом и третьем, мы сразу же обновляли нашу продукцию по всей сети, закрывая возможность конкуренту проникнуть глубже на рынок. В собственных же магазинах , продукты заспиртовываются как в кунсткамере.

3. Отношение с продавцами.
На построение крепкой лояльности мы тратили наибольшую часть рекламных бюджетов: поздравления на др, боулинги, тортики, пиццы, цветы и много - многое. Мы были единственными среди «дверников», кто инвестировал в отношения с обычными менеджерами в салонах. И это давало нам 100 баллов форы.

В общем, благодаря классическим мерам, которые написаны в каждом учебнике, мы смогли создать уникальную методику продаж. В этом и была сила. Нет ничего более сложного, чем делать простые шаги. Получилось, что на других рынках было внедрено еще в 1960 мы внедрили первыми в дверном рынке в 2006 году. В этом и была наша заслуга.

За 6 месяцев мы открыли больше 50 дилеров в Башкирии, Челябинске, Екатеринбурге , Миассе, Перми, Питере, Ростове и другим городам. Это было шествие Enricco Piccolli по России-матушке, что ни переговоры – то успех. Что ни встреча - то удача.
Для такого бурного роста, требовались дополнительные инвестиции. Было два пути, либо затормозить рост, либо найти инвестиции. Со"олов, решил, что тормозить меня нет смысла, лучше найти деньги. И нашел. В лице седовласого подполковника МВД *ирикова Ю. Г. Это самая главная персона в нашей истории.
Ю. Г. выкупил 49% компании, поставил на место управляющего заводом сына, а на место бухгалтера - жену. Почему Со*олов, согласился? Для меня непонятно, лучше бы приостановил рост.

Понимая, что завод Э*олес через год –два перейдет в руки *ирикова, я решил свести его долю в моих продажах к минимуму и загорелся производственным франчайзингом.

Я искал производства, где можно было бы внедрить эту схему. В итоге было подписано три франчайзинговых договора: в Ростове, Питере и Челябинске.
Суммарная мощность заводов превышала текущую в 4 раза.

«Семья *ириковых» не дремала.
Сын - директор по производству Э*олеса решил, что может делать продукцию не хуже, чем разработанные нами модели, и может усовершенствовать технологии производства.
Жена-бухгалтер тут же подсчитала, что мой торговый дом должен заводу 800 т.р., что мы не перечислили поставщику за реализованную продукцию. Конечно, это была фальсификация.
Мне поставили ультиматум, либо возвращаю эти 800 000 р, либо всю продукцию отгруженную с отсрочкой платежа, следует вернуть на склад производителя.
У меня не было выбора. Я собрал с дилеров 800 т.р предоплаты и передал выдуманную «дебиторку» на завод.
Здесь следует сделать оговорку. Многие, наверно, удивятся, как могла родиться необоснованная дебиторка, ведь ее можно проверить по бумагам. Дело в том, что не всю продукцию проводили по белой бухгалтерии, вернее 80% отгружалось по черному – наликом. Поэтому нарисовать миллион, или два, долга было нетрудно. Мы работали на доверии, которое закончилось без предупреждения.
Изменилось и отношение Со*олова. Из покровителя и, практически, «второго» отца, он стал человеком, который собственноручно уничтожал все, над, чем мы вместе работали. Пол улитки тоже зависит от обстоятельств.

Помимо времени для запуска франшиз, мне не хватало оборотных средств. Моя ежемесячная выручка была 4 млн, но под строгим контролем сыночка с мамочкой , мне не прощался и день задержки.
Работа была построена следующим образом:
1. ставился план на месяц по поступлениям
2. ставился лимит на отгрузку продукции, который равнялся этот план+20%.
3. по истечению месяца, я должен был не только принести деньги, но и отгрузить точное количество продукции.

Как только вели такой режим, я понял, что времени у меня осталось не год, как я рассчитывал, а максимум 1-2 месяца, ведь я не смогу постоянно вписываться в график. Я попал на «вилы».
1. для открытия новых регионов нужно больше отгружать, а оборотных средств для выкупа продукции у меня нет.
2. за счет существующих регионов я не покажу нужного прироста.

С франчайзингом надо было ускоряться.
Двери на трех новых заводах уже производились. Реклама в регионах запущена. Мы начали выставлять продукцию в магазинах. Потихоньку пошли заказы. И вот здесь-то мы и просели. Для выполнения заказов в срок необходимо держать на складах большие запасы готовой продукции, а для это нужны оборотные средства, которых у меня не было. Мне не хватало буквально 3-4 млн, чтобы полноценно запустить три завода. С начальным оборотом 10-15 млн. в месяц.

Тогда я вспомнил про факторинг. Это метод кредитования под дебиторскую задолженность. То, что мне надо. Банк перекупает твою задолженность и оплачивает тебе деньги сразу. Дилер же платит в течение 3-4 месяцев непосредственно банку.
Я направился в Уралсиб, где расположился офис Национальной Факторинговой Компании. Менеджер и его руководитель, кланяясь и расплываясь в улыбках, обещали, что если мы подтвердим свой оборот трех месячными накладными, то факторинг будет нам гарантирован. Накладные мы предоставили, цифры, указанные там, превышали требуемый лимит в 4 раза. Я думал, что вытянул счастливый билет. Пришло подтверждение из Уралсиба: «Вам открыли кредитную линию» – сказал нам бодрым голосом менеджер, чье имя я забыл.
В тот же день мы подписали договор факторинга.

Вечером я пил шампанское. Опять вспоминал Бренсона, развившего бизнес благодаря умелым операциям с британскими банками, и мне казалось, что Бог есть, и он просто меня проверял.

На следующий день безымянный менеджер из Уралсиба не взял трубку, его начальник тоже. Прошла неделя, никто не отзывался.

Мы поехали без звонка. Нас не приняли. Мы направили в Уралсиб юриста.
Его источник сообщил, что после согласовании кредитной линии, был разговор Со*олова и начальника службы безопасности УралСиба.
Все попытки нашего юриста выбить хоть цент от Уралсиба оказались безуспешными. Подписанный договор банку не указ.
Ситуация повторялась и в других банках.

Прошла неделя, и я оклемался.
Нужно было действовать.

Но дальше начался настоящий детектив, который я совсем не ожидал.
Наш офис взломали, вынесли печать и компьютеры. Хоть на дверях и были следы взлома, камеры слежения ничего не показали. Со слов охранников, внутрь никто не входил.
Обращаться в милицию не приходит в голову, когда два основных подозреваемых - подполковники МВД на пенсии, 50 летним стажем на двоих.
С помощью взлома, *ириковы и Со*олов, заполучили базу моих дилеров и бухгалтерию.

Они рассказывали моим бизнес партнерам, что я непонятно, откуда взявшийся посредник, что я тайно, путем махинаций отгружал продукцию у честного завода и наживался благодаря этому. Данный объезд занял у заговорщиков всего 10 дней.
Весь мерчендайзинг, который сопровождал экспозиции нашей продукции - сняли. Ведь бренд принадлежал мне. И авторское право это единственное, что у меня оставалось своего.
Все поставки с завода ко мне прекратились. Мне нечего было продавать.
Поэтому те дилеры, что первоначально отказывали *ириковым в силу лояльности ко мне, вынужденно переходили на поставки с завода. При этом они звонили мне и каялись: «Мол, дружба дружбой, ну, а деньги важнее всего».
Так за одну неделю я остался ни с чем. Но это еще не было концом моих злоключений.
Полковникам показалось недостаточно забрать у меня выстроенную и вылизанную дистрибуцию. Ведь помимо сетки дилеров, на моем торговом доме была еще и дебиторка, а также заработанная собственная прибыль.
Каждый день, на протяжении последующех двух недель, мне звонили и угрожали, требуя отдать все деньги со счета и, даже, сверх того. Причем, назывались точные суммы моего остатка на счету. Сначала звонил Со*олов, затем *ириков, затем по очереди. Тогда я первый раз понял, что значит "долговая яма". И почему так много сюжетов, о том, как какой-то бизнесмен, повесился, попав в нее. Конечно, вешаться мне не хотелось, но вот просыпаться утром - желания поубавилось.
Долго так продолжаться не могло. Угрозы по телефону – это детские шалости, поэтому, однажды, войдя в новый (никому не известный) офис, я увидел за своим столом своих старичков. Со*олов сидел за моим столом, с моим ноутбуком, который исчез неделю назад вместе с документами и печатью. *ириков же сидел на углу стола, на маленьком стульчике. Больше в комнате никого не было. Значит, это визит вежливости, и купаться в Белой, как это было обещано, меня не повезут. Не сегодня.
Требования были просты: я должен был отдать всю дебиторку. Которая, во первых была гипертрофирована, точно также как прежние 800 тыс, во вторых - она уже частично была у них в качестве продукции на складах дилеров, с которыми они переписали договора и оформили без моего участия, но с моей печатью, договора переуступки долга.

Меня обвиняли в том, что я не согласовывал сделки свыше 50 000 рублей со всеми учредителями. (я включил С*колова в список учредителей своего торгового дома).
Надо отдать и мне должное, - я понимал, что Соколов воспользуется своим правом на 30% долю в прибыли и поэтому, с самого того момента как запахло жаренным, начал проводить продажи через другую компанию, где был единственным полноправным хозяином. Тем самым, я уберегся от его претезаний на 30% от прибыли. Соколов это понял и очень рассердился, но смог все-таки найти другой рычаг воздействия – подписи учредителей при оформление сделок.
Мне и в голову не приходило, что такой мелочный пункт, как регистрация сделки,который абсолютно никто не соблюдает, сыграет против меня роковую роль.
На одной чаше лежала распечатанная выписка с моего счета из Сбербанка, которую кстати, банк не имеет право выдавать никому, кроме меня. А на другой чаше весов - 6 лет тюрьмы. И что-то подсказывало мне, что в этом деле проволочек не будет.
Что делать 22 летнему парню, который еще месяц назад планировал быть преуспевающим бизнесменом российского уровня?

Видимо, вспомнив свою ментовское прошлое, Со*олов начал меня добивать.
«Я посмотрел тут, твои записи в ноутбуке. Все это очень наивно выглядит, как будто писал школьник. Странно, что я мог, когда в это верить», – он говорил про бренд концепцию.
«Арсен, наверное, есть смысл тебе всерьез задуматься и заняться чем-то другим. Это у тебя не получается совсем». «Это» - уже имеется ввиду бизнес. «Пойми – не твое».
Не скажу, что эти слова меня обидели, или подтолкнули принять решение. Нет, эти слова, мне показали, как сильно я могу ошибаться в людях.
*ириков, же наоборот вел себя спокойно и давал понять, что я обязательно встану на ноги. И если я захочу прийти к нему с новыми проектами, он обсудит их финансирование.
Я пришел домой, где спала моя молодая красивая жена, освобожденным.
Война окончена. Я проиграл. Даже младенцы не спят так крепко.