____

Записки о модели управления

В последние годы мы наблюдаем самые интересные с поведенческой точки зрения избирательные кампании. Цифровой профайлинг в Штатах, нлп-шный проект в Украине. Но забавно, что меняются только кампании, сама политика первых лиц с новыми назначениями меняется не особо.
Я не политолог и информацией не владею, но наблюдения делать могу: разрыв между отличиями в кампаниях и политических курсах все сильнее. Это похоже на разные рекламные кампании брендов продуктов, производимых на одном заводе.

Хотя сегодня уже и реклама одинакова: мерс/БМВ - где динамика, где престиж - уже не отличишь. Пепси/кока- где классика, где новое поколение - уже не ясно. Найки/адидас- кто из них за преодоление себя?
Отличия живут в сознании избирателей/покупателей. Которым так важно иметь выбор и видеть разницу. Так важно иметь веру, что есть разница и они могут выбирать.
Наверное, и это пройдет. Возможно, выборный формат президентов изживет себя также как и увлечённость брендами. И станет гораздо важнее, что делает мой участковый, врач, косьержка и прочий гос. микроменеджмент, чем то, кто у нас сидит в Кремле.
Возможно, выбор участкового/ врача/сотрудников жека и тд приблизит нас к гражданскому обществу быстрее, чем выборы глав государства. Может эти две системы и не должны подчиняться одной логике. По факту же и не подчиняются, просто почему-то мы ещё терзаем себя иллюзией.
Возможно, в какой-то момент мы заменим сказку о том, что простой человек должен иметь право влиять на "ландшафты" реальным инструментом изменения своего мини окружения.
Такая вот мысль о гражданском микроопыте, по аналогии с клиентским.

Создать модель управления компанией, которая позволяла бы объединять все функции над работой по увеличению клиентской ценности.
На идейном уровне,
на инструментальном,
на поведенческом (ex),
на финансовом
и конечно, проектном.
И чтобы эта модель носила мое имя.
И чтобы ее учили во всех executive MBA.
И чтобы - она ознаменовала новую эру в менеджменте компании - настоящую экономически эффективную, конкуретноспособную человекоцентричность.
На этом пути я столкнулся с многими проблемами.

Во-первых, все началось с того, что мало кто понимал, что клиент хочет и как об этом узнавать. Тогда мы разработали модель поведенческого маркетинга, основанную на выявлении инсайтов из иррациональный природы человека. Это была отправная точка.
Потом я столкнулся с проблемой, что маркетинговый бихевиоризм менеджеры начали использовать для создания фишек.
И стало понятно, что одного инструмента недостаточно.
Надо изменить корп среду менеджера, чтобы у того не было соблазна баловаться фишками.
Тогда я начал развивать сх-менеджмент (сем)- модель управления опытом как цельным активов. Не точками контакта, а цельным опытом.
Но не во всех компаниях это прижилось. Сегодня уже очевидно, что часто сем разбивается об организационные функциональные шахты. И сх превратился в качество обслуживания.
Тогда я решил пойти ещё дальше и прировнять управление сх к управлению ценностью (cv customer value), то есть деньгами. Потому что жизнь сх и сv в разных параллельных мирах - это не нормально.
Ведь сх- это материальное тело cv.
А cv - это финансовый эквивалент сх.
Поэтому сегодня у меня третья ступень в достижении своей цели - разработка финансовой грани и присовокупление ее к культурной, менеджмент и поведенческой - в единую модель управления клиентской ценностью в компании.
Чтобы большая организация не расплескивала потенциальные деньги из кошелька клиента, пока тот проживает свою жизнь с ней.
Что ждёт впереди - я не знаю.
Как далеко я от своей цели -тоже.
Дойду ли я до конца - нет понятия.
Но пока я продолжаю идти.
Потому что верю, что такая модель управления нужна и экономике, и обществу.
Это интенсивная модель предпринимательства, она сама по себе заставляет бизнес быть этичным.
А бизнес - это драйвер социального развития в капиталистическом строе.
Получается, если мне удасться создать прибыльную модель человекоцентричности в бизнесе, то и в целом мир чуть изменится в лучшую сторону. Совершать поступки, задумываясь о том, как они скажутся на людях, и в какой форме реакция этих людей вернется к тебе - станет делом привычным.
Разве это не мотивирует, мечтателя?)
Такая вот моя история.

"Консультант" для меня раньше было что-то типа проститутки. Также ложатся под клиента, угождают, боятся разочаровать.
Я убежден, что это мешает самой работе - запуск успешных продуктов и проектов.

Лишь недавно я понял, где ошибался.

Не в первой части. Если ты потакаешь чужой воли за деньги - ты все ещё шлюха, в моих глазах.

Ошибка в том, что я считал работой консультанта.

Не проекты. А люди.
Изменения не в компании. В людях.

Да, так просто.

Но эта истина мне лично стоила контрактов на семь нулей.

Все потому что я - специалист, мастер, эксперт. И всю мою жизнь моим делом было - запускать проекты и продукты. Всю свою жизнь я внедрял изменения в компаниях. И думал, что мой результат - это внедрённые активности в компании.

Нет.
Быть великим художником и выпустить великого художника - это разное, абсолютно.

Я не могу ничего внедрить в вашей компании.
Вы в ней вице-президенты и директора. Вы художники. И как бы я не владел кистью, картина будет настолько хороша, насколько хороши ваши навыки рисования.

Я - консультант
И если здесь поставить точку, то карьеру можно парковать.

Ведь на кой нужен такой консультант, который не берет на себя ответственность.
Разве не из-за этого клерки их не уважают?

Поэтому я не ставлю точку.
Я - консультант, и я не могу внедрить изменения в вашей компании. Это можете только вы.
Если знаете КАК, и если у вас хватит СИЛ пройти этот путь.

Именно за ЭТО отвечаю я.

Ответственность консультанта, чтобы Вы знали свой следующий шаг и у вас не кончились силы, смелость и мотивация.

Консультант - тот человек, кто за ваши деньги поможет вам сделать то, чего вы хотите, но не знаете как

И опять, если поставить точку здесь, то консультант превратится в обычного коуча.

Поэтому многие клерки считают, что позвать консультанта - это признаться в своей проф непригодности. Если мне нужна помощь, значит я плохой работник.

Да, это так. Если вам нужен консультант для заправки рубашки в штаны - у вас проблемы.
Но если вы столкнулись с новой и масштабной компетенцией, такой как клиентоцентричная трансформация - то осознание потребности в консалтинге - это проявление профессионализма менеджера. Ты крутой менеджер, потому что у тебя хватает опыта, мудрости и смелости обратиться к специалисту.

Ведь менеджер не должен знать и уметь все. Он должен знать, как получить выгоду от работы тех, кто знает и умеет все.

Таким образом, я вывел для себя в чем заключается работа настоящего консультанта. Не шлюхи. А того, кто берет на себя ответственность и не прогибается под клиента.

Его задача провести вас за руку от точки А до точки B и не разжать ее, даже , когда ваши ноги повиснут в воздухе.

Проекты делайте вы.

А я:
- помогаю понять ваши желания
- зажигаю в вас огонь страсти от результата
- обучаю и показываю путь, вместе уточняем его
- даю инструменты из своего чемоданчика
- создаю ощущение безопасности, поправляю,
мотивирую, подталкиваю к творчеству.
- не даю расхотеть и бросить все на полпути.

Конечно, я не помогу, если нужно найти нового мужа, ну или во всяком случае буду менее эффективен по сравнению, если вы решите повысить конкурентоспособность своей компании.

Если Вы считаете, что вам нужен такой Консультант, обращайтесь в личку. Летом пока есть окна)

В 2018 в RBU был пик запросов на коммерческие предложения. Порядка 30 шт от крупнейших компаний. 90% на дизайн точек контакта как конкуретного преимущества: новые банковские фичи, телеком, топливные компании и тд.
В 2019 году у нас был спад по этим проектам, но появилась больше было про "культуру" и employee experience.

Что же в 2020?
Если карантин закончится в июне, то его можно и считать началом года. И думаю, что в плане рынка сервис-дизайна здесь будет все оч плохо.

Скриньте.

Эпоха сервис-дизайна и СХ как впечатлений клиента - прошла.

Ещё пару недель назад в личном коучинге СМО горнодобывающего холдинга я говорил, что cx сейчас на хайпе, потому что его вес в клиентской ценности возрос. Но он скоро пройдет. Однако, у сх есть то, что останется навсегда -это модель управления кл. ценностью на всем жизненном цикле клиента.

Так вот, сама ценность заменится: впечатления - в топку. А модель управления - останется.
Просто управлять будем другими ценностями.

Многие вообще не понимают этой разницы. Поэтому рекомендую пройти курс Сustomer Experience/Value Oficer (От 50 тр, для руководителей, в разработке, откроется летом, пишите запрос в комментах)

Так вот, все, что касается сервиса, как способа повлиять на впечатление клиента и тем самым привлечь его - на ближайшие 3 уйдет вникуда.

Ценностью станет финансовая и ментальная дешевизна - отсутствие мало мальского намека на излишество.
Даже время и простота потеряет долю в клиентской ценности - люди будут готовы пожертвовать своей ленью и временем ради экономии.

В таком ключе, все те, кто сейчас строит восхитительный клиентский сервис - останутся не у дел. Сразу может их не уволят, но посмотрите, где сейчас бренд- менеджеры. А в 2005 они были корпоративными королями)

На первый план выйдут те, кто умеет собирать по копеечке деньги с клиента на всем его жизненном цикле с помощью кросс-продаж, увеличения среднего чека, срока жизни, сокращения оттока и роста рекомендаций.

Удовлетворенность останется главным предиктором будущей выручки, но считать ее будут не опросами, а транзанкицонно и инвестировать в нее ровно столько, сколько нужно для хорошего roi, и не копейкой больше.
Кто не научится его считать - тот утонет.

Иными словами, если в 2017 году рынком были востребованы поведенческие фишки, то сейчас экономические.

Слава богу, что RBU занимается ими вместе: поведенческой экономикой.

Новость!
Прямо в этот момент мы в коллабрации с опытными банковскими финансистами запускаем поведенческий, маркетинговый и финансовый аудит клиентского портфеля - ROIX (c) , который позволяет привязать влияние удовлетворенности на выручку, а затем рассчитывать инвестиции в удовлетворенность каждого клиента с расчетом их возврата в приросте выручки от этого же клиента.

Простите за отсылку, но
"Идите с нами, если хотите жить"!

Записывайтесь на демо "+" в комментариях.
https://www.facebook.com/arsendallancases/posts/3030823473660814

Имеем честь представить новый консалтех-продукт "СХ-Симулятор".
Это онлайн-тренажер, в котором кросс-функциональная команда создаёт проекты по повышению прибыльности клиентского опыта по мере того, как учится анализу поведения человека.
Звучит сложно?
Но на деле все просто. Вы приходите с бизнес-задачами со всего цикла клиенткой жизни: от конверсии до позитивного отзывов. А уходите с беклогом проектов, которые решают эти задачи.
Кто их разработал - Вы.
Кто их валидировал - клиентское поведение.
Кто Вам помог и научил - Куратор.

В среднем беклог проектов из СХ-симулятора повышает прибыльность клиентской жизни на 2-4%. То есть, если Вы зарабатываете с клиента 5000 руб. и таких у вас 100 000 человек, то эффект от проектов из Симулятора
составит 10-20 млн. рублей.
Стоимость участия на одного 40 т.руб. Мы рекомендуем заводить от 7 человек.
То есть меньше, чем за 1 млн.р Вы можете не только научить ваших сотрудников новой экспертизе, не только натренировать их совместно решать клиентские проблемы, но и создать реальные прибыльные проекты.

Именно поэтому нам кажется, что команде RBU удалось создать новый более эффективный формат консалтинга. Все, кто над ним работал - герои. Я чуток горд и очень счастлив.

Запускайте СХ-симулятор в своей компании: 11 занятий, 30 заданий, 30 дней.
Презентация по ссылке https://behavioralunit.ru/cx-akademia/povedencheskaya_eonomika_v_cx_online_2#rec148747140

Для покупки лицензий обращайтесь по контактам из презентации.

Это не связано с короновирусом, но так совпало.
Редкая экспертиза консультанта - это и его хлеб, и его проклятие. Ведь не сможешь тиражировать услуги. С 2018 года ко мне приходят люди и говорят: давай мы будем тебя продавать.

Так приходил МТС-университет, в лице прекрасной Татьяны: мы пилили продукт по продуктовому дизайну для внутреннего клиента, но все было долго, и я психанул - вышел из проекта. (Есть грешок, если читаешь, давай начнем сначала)))
Потом пришли Strategy Partners, в лице очаровательной Алёны, и мы готовили коробки для их дистрибуции, но и там чёт все затухло.
Казалось бы - неудачи.
Но как это часто бывает, именно из неудач вырастает успех. Упершись рогами, я решил довести дело до конца. Так осенью 2019 г мы запустили онлайн курсы по маркетинговому бихевиоризму и сх-дизайну. Они были тепло встречены розничным рынком, на котором ученик= плательщик.
Поэтому я решил адаптировать их для корпоративного формата и так увлёкся, что продукт трансформировался в новую для российского консалтингового рынка услугу - мы назвали ее - ConsulTECH.
ConsulTECH- это набор онлайн тренажёров, в которых ваши мидл-менеджеры обучаются и разрабатывают корпоративные проекты под присмотром менторов. (Да, типа го практис, крутые ребята)
Не 15 сотрудников на 16-часовом мастер-классе. Разобрали 2-3 кейса, получили грамоты, ушли и все забыли.
А 100-200 человек в течение минимум 30 дней, готовят сотни (да, сотни) активностей.
И все это не умирает в учебной тетради после окончания, а запускается на корпоративной среде и поддерживаться десятками треккеров уже на боевой. Которые не дают сбиться с фрейма, подменить исходные прорывные идеи на комфортные корпоративные и т.д.
Впечатляет?
Конечно)
Работает ли это?
Только если это нужно вам, руководителям.
Только если вы боритесь с проблемой:
надо, надо, надо, надо спустить трансформационные процессы с кабинетов топ-менеджеров на мидл- уровень.
Чтобы и мышление, и работа изменилась. Массово.
Если есть такие задачи и цели.
То у вас этот инструмент будет работать.
Бустер.
Большие консультанты работают с топами и курируют стратегии. Но все это безмускульно, пока руки компании не начнут двигаться согласно голове. А сколько раз мы встречали корпораций с болезнью Паркинсона: голова думает одно, конечности делают другое. Не счесть. На сегодняшний день это главная проблема цифровой трансформации. Кто поспорит?
Но при чем здесь короновирус?
При том, что тиражирование изменений достигается тем, что все ваши сотрудники взаимодействуют с контентом, друг другом и ментором - удалённо.
Через интерфейс своего телефона или лептопа.
Да, это все онлайн.
Мы правда не хотим быть одними из тех ушлых ребят, которые используют ситуационный маркетинг и плохие новости в свою пользу. Вы меня знаете, мы работаем на длинные дистанции. Минимум 5 лет. СonsulTECH как формат разрабатывался на перспективу.
Но произошло как в фильме "Послезавта", потребность актуализировалась раньше: офисы закрываются, сессии отменяются, взаимодействия между сотрудниками уходят в онлайн.
Наши Симуляторы изначально были заточены под это. Конечно, не под эпидемию, а с расчетом лёгкой дистрибуции услуг RBU, чтобы обслуживать сотни менеджеров разом. Но так вышло, что сегодня актуальность ConsulTECH внезапно проживает пиковую точку.
Перед вами новый, ещё не привыкший слуху вид услуг : СonsulTECH, набор корпоративных тренажёров с обучением сотен менеджеров и трекингом сотен проектов силами десятка менторов.
По цене серии тренингов.
На март 2020 доступны такие симуляторы как:
ЕХ- СИМУЛЯТОР - он предназначен для повышения внутренней клиентоцентричности сотрудников.
В нем Ваши сотрудники находят своих внутренних поставщиков и помогают им улучшить производимый внутренний СХ (то есть свой employee experience)
СХ-СИМУЛЯТОР - он создан для тренировки сотрудников из разных функций работать вместе над задачами по улучшению СХ внешнего клиента. Ваши сотрудники учатся анализировать поведение потребителей и разрабатывают проекты по повышению прибыльности СХ.
Если звучит непонятно, но очень интересно, приглашаю вас на онлайн-встречу, где лично проведу демо. Позвал бы оффлайн, но в новых условиях лучше социально самоограничиться, не так ли?
Итак,
потенциальные Заказчики, а это СЕО, HRD, CMO, CEM директора, CVM,CRM- директора, крупных и средних компаний, если вам интересно, поставьте + в комментарии, и мы вышлем вам персональное приглашение.

Записаться>>>
https://facebook.com/events/s/%D0%BE%D0%BD%D0%BB%D...

Как я пришёл к изучению принципа удовольствия?
Через поиски ответов на своих локальные вопросы. Их было два. Первый протянут сквозь года - "чего хочет клиент" , второй как вспышка - озарение, "как писать тексты, чтобы людям нравилось

На первый я искал ответы через маркетинг и его инструменты. С переменным успехом.
На второй искал ответы в книгах по литературному мастерству, сторителлу, сценарному делу, разбирал фильмы и книги. Потом наткнулся на фразу Довлатова: к 30 годам мужик должен ответить на все вопросы, кроме одного "как писать". Вроде такая цитата.
Из-за этой фразы я бросил инструкции и обратил вопрос к себе: а что мне нравится читать в текстах?
Набрал ряд параметров, записал. Стал наблюдать за собой в процессе письма, приближен ли я к этим параметрам или нет.
И тут выяснилось то, что привело меня к бихевиоризму и его главному принципу.
Выяснилось, что писать мне нравится об одном а читать о другом.
Потом я начал замечать этот дуализм и по отношению к другим областям жизни:
- говорить мне нравится одно, а слушать другое, - выглядеть мне нравится так, а когда выглядят вот так.
- носить нравится такую обувь, а находить на ногах прохожего такую,
- владеть одной машиной, а когда подвозят - то лучше другую.
И так далее, до бесконечности.
Изучив психофизиологию поведения и суждений, стало понятно , что разница кроится в удовольствии, которое приносит нам то или иное действие. Объект остаётся тем же- книга, причёска, туфли. Но действия меняются: читать/писать, смотреть/ носить на голове и не видеть, покупать/посидеть 20 мин и так далее.
Меняется действие, меняются затраты на него и удовольствие, которое они приносят и как следствием меняется полярность нравится/не нравится.
Таким образом вся многогранность конфликтов в принятии и оценки мира сводится в простому принципу удовольствия.
Мы стремимся к тому, что желаем, а желаем то, что приносит удовольствие.
Получение удовольствия - это нейрофизиологический алгоритм. Изученный.
Хакнуть его не видится возможным. Попрет дофамин - возжелаешь, а значит - устремишься. Никуда не денешься.
А вот научиться выбирать от чего у тебя попрет дофамин, вполне возможно. И учение Павлова нам в помощь.
Значит, можно управлять удовольствием и поставить себе на службу всю мощь многомиллионной эволюции мозга.
Удивитесь, но как только я это осознал, так и увидел, что давно живу в мире, который сшит по этим принципам.
Лучшие умы: от маркетологов до политиков управляют скачками нашего дофамина и запускают процессы желаний. Но ладно бы только они. Им в помощь миллиарды случайностей, которые хаотично, но запускают тот же механизм.
Ультиматум удовольствия звучит просто: либо твоим удовольствием управляет кто-то и ты страдаешь в деградации, либо ты управляешь им сам и растешь в гармонии.
Кому-то это напомнит Буддизм. Похоже. За исключением того, что когда формировался буддизм он был иструментом саморазвития и исключительно личного роста.
Сегодня мы живём в Дофаминократии. Буддизма - философию уединения и аскетизма, дополнил Плежеменеджмет.
А это значит, что путь управления удовольствием не обязателен приведет тебя в хижину в Непале, по этой дороге ты можешь дойти и до Пентхауса в Сити и до Кремля, при этом, не нагнетая внутренний саморазрушающий конфликт.
https://humanai.ru/books/ultimatum

14.02. выступали с презентацией на конференции Цифровая трансформация для банков. Где впервые с публичной арены раскритиковал продуктовый подход и фреймы, которыми он оброс.

Проблема в том, что в стремлении скорее выпустить релиз и выбить под него ресурс продакты создадут продуктовые "ямы" в компаниях, которые мало чем отличаются от функциональных шахт.
Компания превращается в кипящий котел продуктов, и это бурление многие приравнивают к реализации рыночной стратегии, которая у всех стала одной- хотим стать экосистемой.
Однако одной разработки большого числа продуктов недостаточно, чтобы ею стать.
Витрина с продуктами - это не экосистема. Экосистема - это супермаркет опыта. Именно опыт человека является системообразующим элементом. Именно он объект изменения.
И когда я говорю, что продуктовый подход вреден, я имею ввиду, что то светлое за что мы полюбили аджайл - человекоцентричость в руках узколобых российских манагеров превратился в продуктово-центрчичный подход. И продакты носятся не с клиентом, а со своим продуктом.
И это уже частная проблема.
И так два греха продуткового подхода, которых убивает устойчивое развитие компании:
- когда продуктов много, компания превращается в кипящий котёл. И это размывает стратегию. Нет понимания как объединят управление продуктами.
- когда начинается конкуренция продактов за ресурс, они защищают продукт, не клиента. Тем самым подрывают сам смысл своего существования. Создавая продуктовые "ямы" в компании.
На помощь приходит подход управления клиентском сценариев/ сегментом. Когда считается эффективность не столько продуктов, сколько всего цикла клиентской жизни определенного сегмента.
И все ресурсы выделяются на развитие его - это так называемая сх value streams.
Суть которых донесения до цс максимального количества ценности, не расплескав их ни в шахтах, ни в ямах.
Прикладываю презу
https://drive.google.com/file/d/1vwZQRYICdxySshongP0OlWTyHkp9_VgQ/view?usp=drivesdk

Без поведенческой экспертизы в реализации массовых проектов не сдвинуть с нуля такую тему как "фин грамотность". Заявляю об этом и на Первом и на РБК. Вся риторика чиновников от СБРФ, ЦБ и МинЭк, Минфина - пустые слова. Все проекты - активности для отчётности.

Сегодня для РФ фин грамотность - не вопрос качества жизни, а вопрос наличия этой самой жизни. Для Человека, а не экономического эритроцита.
Это не лирика и романтическое человеколюбие. Это черта, после которой нет смысла в "этом всем" . Зачем нам мир, где нет России, зачем нам Россия, если в ней нет Человека.
Многие считают, что гармоничная жизнь индивида - это ответственность самого индивида. Дескать, счастливая жизнь - это результат саморазвития, и человек должен сам прийти к своей системе ценностей. Но они не отвечают, почему в 99% случаев эти ценности противоречат общественным нормам.

Все потому, что такая позиция подпитывает процветание системы, борющайся с природой Человека. Человекопротивной.

В 2020 не может быть иного управления ни в городе, ни в стране, кроме того, что основано на знаниях принципов человеческого поведения и восприятия. Все иное будет рушиться все быстрее и быстрее. А конфликты плодиться как на дрожжах

http://tv.rbc.ru/archive/den

Почему 90% экосистем и маркетплейсов никогда не принесут денег.
Потому что большинство ввязываются в эту историю из-за такого расчета:
- У меня есть 10 млн. клиентов. Мы хорошо продаем им core продукт. Пусть покупают и другие, че.
Глупая порочная алчность.
И я не про этику. Это глупая порочная алчность с бизнесовой точки зрения. Которая приведет Вас к глубоким финансовым разочарованиям.

Занятно, что, например, Верхошинский это понимает. С ВТБ-шным подходом никогда не построить экосистему, поэтому и нечего пытаться. Виноград кислый. Это мудро, и поэтому скорее всего он не потеряет на этом хайпе. А вот многие другие бизнес-романтики сольют миллионы долларов на попытки.
Они не понимают, что экосистему надо строить не тогда, когда хочешь продать клиенту больше, либо хочешь объединить базы, сэкономить ресурсы и прочее. Ваши хотелки здесь вообще ни причем.

Успех экосистемы обеспечивается наличием безотказного инструмента решения задач клиента. И в цифровой экономике – этот инструмент только один – станок по производству станков, производящих лучший клиентский опыт.
Путано?
Не сам CX - это продукт.
Не умение его создавать в разных бизнесах - это станок по производству "продукта".
А модель по созданию бизнесов, которые создают лучший опыт.
Понимаю, звучит сложно. И в рамках этого поста не столь важно.
Важно, что, когда ты умеешь решать любые клиентские запросы и делаешь это дешево и на любом рынке – тогда ты сможешь продашь все, что угодно. И карточку, и юриста и страховку и…
Делай экосистему!

Вот мы и дожили, друзья, до времени, когда в компаниях «сервис» – перестал быть затратной статьей. А стал тем, что обеспечивает наличие продаж.
Вернее, даже так: продажи и все, кто раньше привык продавать, сегодня становятся сервис-менами. Люди, стремящиеся за длинным клиентским рублем, делают это с помощью управления всем циклом клиентской жизни.
Только те, кто понял, что сервис - это основа экосистемы, начинает менять компанию из агрессивной коммерческой структуры в организацию с продающей клиентоцентричностью.
В штатах это делают сами предприниматели, хозяева компаний. И это зрелость их рынка.
В РФ есть большая беда.
Предприниматели = барыги.
А яйцеголовые адвокаты клиента и носители методик - безмускульные мальчики и девочки, которых к бизнесу не допускают.
Отсюда и порочное деление на "сервис" и "бизнес".

Только, когда настоящие предприниматели дозреют до уровня "продающей клиентоцентричнсти", тогда в крупных компаниях и возродиться предпринимательская культура.

Сейчас же большинство пытаются сделать предпринимателями хранителей священных фреймов,и это все - возня в детском саду.

Сейчас в топовых компаниях реально иссыхает такая должность как - коммерческий директор.
Да, в нулевых это были барыги с красной шеей, и я будучи СМО, их ненавидел.
Но потом, среди них начали появляться настоящие коммерсы и это был расцвет бизнеса в РФ. А сегодня на их месте СHief Product Owners, которые порой даже спичку не продали за всю жизнь.

Да, я знаю таких, в огромных компаниях продуктом в миллиард управляют люди, не имеющие опыта построения продаж.
Что стало с крутыми коммерческими директорами? Они либо стали СЕО, либо ушли в свои проекты.

А новым неоткуда взяться. Ведь сегодня продажники не в почёте. Сегодня ведь бизнес - это продукт, а продукт - это it. Хуяк монтаж и за коммерческий успех продукта отвечают либо айтишники, либо, прости Господи, - продакты.
А за "продажами" оставили функцию - логистики продукта и инфы в каналах дистрибуции.
Шик.

Потом разводят руки, чёт новые продукты не взлетает. Ходят накручивают сопли на кастдев, глубинки, профили клиентов, и мать его, voice of customers.

Але!

Не думал никогда, что буду защищать продавцов, но!
Если Вы умножили на ноль роль продавца, то не смейте даже ныть о слабой предпринимательской культуре в компании.
Культивируете пуфики, стартапы, подвороты - любите и дашборды подкрученые.

Этот пост на опережение времени. Он станет актуален в 2021-22г. Когда продавцы смогут заявить во весь голос, что они прекрасно понимают, что сегодня их роль не просто впарить разово, а впарить так, чтобы ценность клиентской жизни росла, чтобы росли средние чеки, возвраты, рекомендации, кросс- продукты. Когда продавцы перестанут считать себя просто интерфейсом для сделки с клиентом, а соберутся, подучатся и начнут создавать клиентскую ценность, разматывая клубок процессов от самого клиента до последнего бекэнд разработчика. Вот тогда- то мы сделаем предпринимательство в РФ грейт эгейн.
Комдир=СPO!

2019 год можно смело назвать годом кризиса рыночных стратегий.
В российском бизнес-ландшафте почти у всех затуманилось целевое видение кем должна быть компания - повсюду уберы, маркетплейсы и экосистемы.
Нет двух вещей.

1. Понимания, как конкурировать - в чем их отличия.
2. И как ими стать, кроме скупки активов.

В 2016 году надеялись на ml и биг дата, в 2018 на цифровые продукты и процессы. Сегодня ловят новый хайп "человек в центре".
Фейковая клиентоцентричность прошибает компании циклами:
2000 - давайте клиентам дарить мечту и расцвёл брендинг,
2010 - надо строить отношения - вложились в crm,
2018 - теперь клиенту нужно дать впечатления и счастье - клиентский опыт. В худшем его понимании. Уже сегодня можно почувствовать кислый привкус cjm, dt, кастдев. Дождитесь моду на "впечатления" от бизнеса и можно закрывать лавочку.

Беда со стратегиями.
Вороватые, но малодушные менеджеры покупают глобальных консультантов и вендоров, чтобы потом сокрушаться, дескать потратили 400 млн .р и ничего не изменилось. Какие эти консультанты плохие. А они не плохие, просто как и вы продают то, что покупается. Инструменты, выдавая их за цели.

В Южном Парке стебали Майкла Бея:
Оперативка у продюсера "нам нужна идея фильма"
Бей говорит: а давайте тут робот взорвется, тут астероид, а здесь поезд перевернется, тут быдыш, бабах и ядерный взрыв в слоумо.
Коллега: Кто- нить уже объясните Бею, что это все спец эффекты , а не идея.
Так вот, все, что я наблюдаю: покупка концепций, атрибутики и инструментов, а это те же спец эффекты, если нет рыночной стратегии.
В 2010 такого не было. Меньше было инструментов. Поэтому выживали за счет стратегии: позиционирования, рыночных ниши и т.д. Тогда-то и взрывали Тинькофф банк, Магнит и др. Сегодня кажется нет места для новых больших идей. Сегодня полно кнопок, решений, платформ, фреймов на любой день недели.

Сегодня стратегический менеджмент в кризисе.
И виной этому продуктовый подход. Продуктовики несутся, сломя голову к релизу, не понимая общей корпоративной повестки на рынке.
Скоро это аукнется. Продукты не будут продаваться, вливание в них денег не воскресит мертвого. Их начнут закрывать, сначала один, потом второй, потом пачками. Начнут сворачивать платформы за сотни миллионов, начнётся увольнение СРО.

Но самое забавное, что это ничему не научит рынок: СЕО сделают переход по соседним компаниям.
Продактов переименуют в новую модную профессию.
Потеряют только акционеры.
Это мой прогноз на 20-24 года.
Мы называем это цифровое похмелье.
Кому-то мы припасли рассольчик. Но а кому-то поздно пить боржоми, когда убитая продуктовым подходом, печень отвалилась.

Тема скорее перегрета на заголовках , чем не раскрыта в кейсах. И есть риск остаться на уровне заголовка.

В мире по пальцам пересчитать экспертов в behavior design, да и то там кейсы через раз спорные.
Все глобальные конфы на эту тему сводятся либо к очень нишевому use case, либо описывают просто качественный ux, к которому за уши притягивают научную когнитивную базу.

Behavior design из отдельной компетенции превратился в следующий этап эволюции ux (сх) дизайна.

Отдельной модели применения "психологии" в дизайне никто не разработал. Все что есть - интерпретация личной экспертизы отдельных людей.

Это я к тому, что "психология в дизайне" звучит как "кислород в воде". Конечно, он там есть, но никто ещё не придумал акваланг, который бы его утилизировал)
Но пузыри попускать может каждый)
Психология дизайна - название слишком общее. Как если бы сказать, что движение - это вопрос физики. Хотите двигаться - учите физику? И назвать курс для подготовки к марафону "Физика бега", где рассказывать о том, как наука помогает улучшить показатели.
Вы бы пошли? Возможно. Но скорее фана ради.

Наука - это наука. В бизнесе рулит не наука, а модели - упрощенные системы для решения конкретных задач.
И Нир, и Фогг, и Харисс, не говоря уже об Ариели, Канемане, тайлере и многих других - все они пытаются собрать каждый свою модель - но пока все это оч слабо. Толковый дизайнер обскакивает их даже не будучи "хусейном болтом".
И это смущает.

Я говорю на эту тему, так как она меня тревожит. Мы сами потратили 3 года на разработку и оттачивание модели дизайна поведения. Появился BECX (c) , вероятно в РФ это единственная модель приложения поведенческой экономики в сх-дизайне, но несмотря на то, что мы используем ее в крупнейших компаниях, учим на МБА и на личных тренингах, я понимаю, что любой талантливый сервис-дизайнер может изменить поведение юзера, не зная ни о нашей модели, ни о biases, ни о nudge, ни о системах, 1,2 ни о "крючке" и тд.
И вся история дизайна тому подтверждение.

Конечно, со знаниями "психологии дизайна" прокачивается левел дизайнера. Но на фоне других скиллов эта шкала незначительна и не изменит принципиально качество специалиста.

Я бы хотел оказаться неправым. Но пока говорю, то что вижу. Отсюда лично у меня некая аллергия на формулировки "психология дизайна", "принципы работы мозга", "нейро", "законы восприятия" и 5 senses маркетинг, и тд и тп.

Есть проблема в российском менеджменте... Она заключается в том, что
управление клиентской ценностью не выделено в отдельную функцию.
То есть сумма денег сколько можно заработать с вашего целевого сегмента (customer lifetime value) не оценивается и не поставлено в KPI какой-либо функции. Да есть план продаж, доля рынка, план по кросс-продажам, среднему чеку и тд - но все это есть кусочки от того объема денег, который потенциально хранит в себе ваш "Клиент". И мы не говорим о деньгах, для заработка которых нужны новые продукты. Это уже следующий уровень. Мы говорим о том, сколько можно заработать в данном сегменте с помощью текущих продуктов на протяжении всей жизни клиента.

Именно тот объем денег, который Вы можете заработать на текущих продуктах в текущем клиентском сегменте мы и называем Клиентской Ценностью ( метрика Customer Lifetime Value).
Так вот, проблема в том, что в компаниях эта величина не оцифрована, и не управляется как единый поток. Он разбит на короткие отрезки: продавцы, маркетологи, It-шники, продуктовики и многие другие трудятся в своих функциональных или продуктовых шахтах. Отсюда появляются разрывы
в потоке Клиентской Ценности и деньги начинают утекать. Сначала это просто недополученная прибыль, потом невыполненные планы, затем кризис.
Он выражается в том, что клиент все менее охотно расстается со своими деньгами.
Повышается чувствительность к цене. Падает лояльность. В ответ компания начинает решать каждые из этих проблем по отдельности и только вязнет в бесконечных "оптимизациях".

Все это напоминает проблемы видеопрокатов в конце девяностых. Сначала думали, что кассеты не те - нужны новинки, потом думали, что ассортимент маленький - нужен маркетплейс, потом - что надо менять обслуживание. Так и закрывались.
Но только не те, кто понял, что все это - симптомы, а причины лежат глубже.
За пределами "ларька с кассетами".
Денежный поток от клиента (Customer Value) не исчез, он просто перенаправился в другую сторону. Кто это понял - тот сейчас крупнейший красный ритейлер электроники.

Что делать Вам?
Внедрить менеджмент клиентской ценностью как отдельный проект.

Начать можно с теста ниже. Это упрощенный способ проверить есть ли в компании утечка Клиентской Ценности.
Мы создали его, упаковав в несколько слайдов сотни часов консалтинга крупнейших российских компаний.
Тест >>>

Например, в одной нефтяной компании вице-президент по продажам на сессии по развитию бизнеса на голубом глазу сказал мне: "Уважаемый, у нас бензин торгуется в минус 1 рубль, у нас жопа, нам нужны решения по увеличению прибыльности продаж с эффектом через 3 месяца. Мы не можем рассуждать о том, как нам расширить проникновение в жизнь клиента, нам нужны кросс-продажи на заправке".

Я улыбнулся, пожал руку и вышел. Это было 1.5 года назад. С ними ясно дело, мы не сработались.
Но я не расстроился. Сработались с другими, более крупными.

Потому что все вышеописанное это классическая проблема run and change. И кто-то это уже понял, а кто-то плодит продукты в надежде, что чем их больше, тем больше денег они заработают.
Одни придумывают и запускают продукты, вторые не в состоянии их продать, матерят продактов, маркетологов, просят скидки, мотивацию продавцам и рекламу.

Как уйти от войны run и change?
Объединив работу этих направлений, но не во временные кросс - функциональные группы. Не лайтовым скрамом тут не отделаешься.

Нужны постоянные административные стримы, объединенные не общими продуктами или проектами, а одним клиентским сценарием (поведенческий сегментом).

Именно такому объединению и служит модель управления, основанная на клиентском опыте.
Ведь цикл запуск продукта короткий: "разработал - запустил - передал" на его базе не объединить компанию, а жизнь клиента пронизывает почти всю бизнес - модель.
Понимаете?
А они говорят клиентский опыт =клиентский сервис... Счастье клиента, блин))

Приходите 30 сентября в Сити, расскажу, как решаем такие проблемы в компаниях

Тогда и появятся стартапы, которые вырастут из моносегментных проектов, изначально умеющие выстраивать бизнес как стрим активностей вокруг клиентского поведения. Подстраиваясь или влияя на него.
У этих стартапов будут расти число сегментов и они будут каскадировать подход, таким образом с нуля выстраивая Сustomer Experience Management - как модель управления, с использованием автоматизации.
Может быть я доживу.
Может быть ваша компания станет системной таких стартапов.

В этом "может быть" смысл всей моей работы. Сегодня я почувствовал как неустойчива крутящаяся Земля.

В этом "может быть" вся моя надежда.

С пятницей.

Названия только меняются. Подход остаётся.

Новые дерзкие приходят и делают то же самое, что делали новые дерзкие до них, пока не постарели и обрюзгли.
То есть раз в 3-5 лет одно и тоже начинают по-новой.
Корпоративная сансара.

Запускать отдел сх, это ещё глупее, чем держать департамент маркетинга.
Вся компания производит клиентский опыт, а не отдел сх.
Если есть отдел сх и у него стоит задача улучшать опыт, но не реализована бизнес-модель по воспроизводству и управлению опытом, то это как у Жванецкого: улучшаем того, чего нет.

Именно поэтому RBU заняло принципиальную позицию и
пошли другим путем и повели им клиентов: сначала сделай, потом улучшай, это не весело, скучно и больно, но хотя бы не так тупо.

А прочитать самую большую подборку материала про сх на русском можно здесь

РЕШЕНИЕ:
Проблема решается с помощью подхода управления Ценностью, в основе которого лежат факторы, влияющие на принятие решений - employee experience value stream, однако в данном случае customer'ом является внутренний клиент, то есть сотрудник соседнего департамента.

ДЕЙСТВИЯ:
1. Построение EJM.
2. Анализ бизнес- задач на EJM
3. Анализ корп. орг. структуры на EJM.
4. Оптимизация функций, kpi, замер эффективности и пр
5. EX-дизайн: создание нового опыта.
6. Внедрение модели управления EX

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ:
Поощрение и компенсация становится не целью работы, а положительным подкреплением верного поведения.

ПРЕИМУЩЕСТВА:
Все hr-задачи, такие как: вовлеченность, удовлетворенность, лояльность, снижение текучки, командообразование, принятие корпоративных ценностей и многие другие достигаются более эффективным способом, благодаря подталкиванию (nudging), а не убеждению и служебками.

Подталкивание обеспечивается дизайном корп среды, социальных корп отношений, эмоциональным фоном и прочими контекстуальными факторами, идентификация которых становится возможным после глубокого изучения поведения сотрудников с применением знаний нейро-когнитивных наук.

ПОДХОД
Человекоцентричность (CX Value Stream) - подход управления компанией, в основе которого лежит анализ и моделирование процесса принятия решений клиентов, сотрудников и партнеров.

Человекоцентричность базируется на методах поведенческой экономики, потому что в основе поведения, будь то клиент или сотрудник, лежат иррациональные, не осознаваемые человеком факторы.

О консалтинге по поведенческому менеджменту читайте тут.
http://behavioralunit.ru/services/cem-konsalting

Ведь именно из контекста вы можете вытащить способы улучшения своих показателей, будь то конверсия или НПС.

В РФ есть огромная проблема – продуктово-ориентированная культура.
Все стараются создать продукт.
Конференции про продукт, продакт-оунеры и сервис-дизайнеры. ПРОДУКТ, ПРОДУКТ, ПРОДУКТ.
Все думают, что они зарабатывают за счет продукта.
Но дело не в продукте, а в поведении. Деньги приносят действия клиента. А продукт способ вызвать эти действия. Если вы научитесь провоцировать действия без продукта – вам не нужен продукт.
Миссия RBU - привить в российском корпоративном и государственном менеджменте культуру,
в которой будет считаться, что самое крутое умение, которое должен в себе взрастить менеджер - это управлять поведением клиентов, сотрудников и тд.
Управлять для достижения win-win результатов обеих сторон.

То есть жить с пониманием, что объект изменения - поведение.
А продукт, коммуникации, процессы , технологии и все-все – все – это инструменты воздействия.

Если хотите, то подходит формулировка, что поведение – это новый продукт.
Оно также обладает метриками, свойствами, его можно замерить, оценить, управлять.

Такой подход мы называем поведенческим или человекоцентричным. Но он конечно, еще очень далек от российских реальностей. Именно поэтому я перестал ходить на конференции.
Устаю от непонимания. Физически. Иногда даже злюсь на аудиторию.
Но когда люди начинают понимать, что их продукт – это поведение , то они задаются вопросом как его проектировать. И здесь знание поведенческих наук - именно то, что им нужно.

Приложил две картинки, показывающие, что такой подход к менеджменту и разработке «продуктов» инновационен только для РФ.
Мир далеко ушел.

Если же они будут просто делать свою работу, то сточатся через полтора года и перейдут в другую компанию.
Это моя убежденность. Могу приложить десятки примеров, из бизнеса, истории и литературы, но каждый пример, оппонент сможет найти два своих.
Вообще примеры ничего тебе доказывают.

Считаю так:
если Вы набираете новых людей и ждёте от них перемен, скажите открыто:
- тебе надо будет менять корпоративную среду: предлагать новые должности, взаимосвязи между ними, корп ценности, функции, структуру и тд. И не только для своего подразделения, но и для смежных, а может быть и для всей компании.

В 90% специалист подумает: стопэ, ребят, а не офигели ли вы? Я устраивался в крупную компанию, а не в стартап. Если хотите, чтобы я все это делал - платите за десятерых и называйте Сhief Transformations Officer.

Подумает, но не скажет, потому что звучит такое описание вакансии очень уж амбициозно. И соблазнительно вписаться. Но через полтора года, поняв, что ноша не под силу, и умирать за нее он не собирается - это ж просто работа, специалист свалит.
А если не свалит и продолжит идти вразрез корпоративной среде, то компания выталкнет его как, организм инородный элемент.

У меня было похожее, когда после первых 6 месяцев трансформации, взял отпуск, и в этот момент собралось Правление с повесткой "уволить Даллакяна". По приезду меня ждал сюрприз. СЕО повысил меня до вице-президента. Но это исключение, доказывающее правило.
В 9 из 10 случаев, специалиста, самостоятельно меняющего корпоративную среду, уволили бы с формулировкой "идиот какой-то"

Они все такие модные, продвинутые, обсуждают талант Милоша Формана и хныкают, что директора по коммерции или розничные директора не слышат их, когда они отстаивают интересы клиента в компании.

Не а кайф мне такое соседство.

Customer Experience management - это доминирующая часть бизнес-модели, включающая и коммерцию, и логистику и всякую другую тестесцероновую хрень.

Инновации и качество сервиса - это средство, как перфоратор для штробы или бетономешалка для оснастки. Но никак не сексуальная ориентация.

Как вообще можно говорить:
"я - адвокат клиента в компании" ?

Так скажу, если у Вас в компании есть такие адвокаты, значит бизнес-модель настолько прогнила, что скоро накроется и адвокат, и прокурор, и судья и посудомойка, и бухгалтер вашего клиента.

Нет и не может быть иной конкурентноспособности,кроме той, что построена на модели, при которой вся компания осознанно и с выгодой работает на создание добавочной ценности. СЕМ - всего лишь удобный инструмент для объеденения компании вокруг такой работы.

Но если Вам повезло, и добавочная ценность возмещается не счёт свободного решения клиента, то к черту его, расслабьтесь и гребите бабло!
Мои Вам поздравления, счастливчики)

Клиентский опыт - это единое целое с момента первого упоминания бренда до последнего отзыва клиента.



Поэтому CX-дизайн - это всегда изменение множества продуктов, процессов,коммуникаций, технологий, сервисов, встречающихся клиентом на пути.


И наоборот, то, что не влияет на клиента, не входит в дизайн клиентского опыта, и не важно, насколько эта фитча хорошо смотрится в продукте.

Сервис-дизайном и продуктовым дизайном можно заниматься в рамках одного отдела. CX-дизайн подразумевает изменение модели управления и структуры.
Появляются менеджеры, отвечающие за прибыльность сегментов, а в их подчинении те, кто отвечают за прибыльность конкретного опыта конкретного поведенческого профиля.

Продуктовики и продакт-оунеры остаются, но прибыльность всего клиентского опыта приоретизируется перед прибыльностью отдельных продуктов, хотя во много и зависит от них.

Для изменения компании, чтобы появились CX-оунеры, CX- директор и чтобы работа начала вестись от "опыта" нужна CX-трансформация. Одну из моделей такой трансформации разработала RBU - CX VALUE STREAM, CXVS (c).

Сам процесс дизайна клиентского опыта похох на продуктовый дизайн, но есть отличия.

В RESEARCH.
Изучаем не "насколько продукт подходит клиенту", а контекст клиента, в котором тот принимает решения.

Также меняется сегментирование.
В CX-дизайне используется сегментация по факторам, влияющим на поведение, чтобы в дальнейшим можно было им управлять.

В DESIGN
При CX-дизайне проектируется не только свойства продукта, но и процессы, коммуникации, стандарты обслуживания и тд. То есть все, что клиент встречает на всем цикле своей жизни.

Но сам не заметил, как перешёл на сторону тех, против кого протестовал. Людей и консалтеров, упаковываюющих мир в рамки своих концепций. Будь то Скрам, СЕМ или Цифровизация. А есть ещё карго-онанисты, кто дрочит и молится на сjm, desing thinking и Биг дата. Есть извращуги по Остервальду, UX и профайлингу.
Господи, как же сегодня у менеджеров засраны мозги.
Визионерами, апостолами, форсайт-мыслитями, футуристами, блокчейн эвангелистами.
Уже невозможно сделать шаг не сославшись на модель или фреймворк.

Я всех уважаю. Но идите-ка нахрен.
Давайте разделять, если Ваш большой босс говорит на экономических форумах о роботе-операционисте, а сам берёт комиссию с бабушек за оплату ЖКХ, то где-то п*здежь, а где-то реальный бизнес.
И как видите, эти линии паралельны. Большие боссы говорят - у них на то свои мотивы. Но менеджеры пониже внимают без фильтра и засирают мозги.
Медведев говорит о цифровизации, а Ротенберги еб*шат счётчики газа на 140 млрд. За счёт россиян. Счётчики за твой счёт. (Парам-пара-пам)
Почта России не научилась доставлять посылки, но зато тушёнку от Магнита поставила на прилавки в деревнях.
Говорят о фин грамотности через геймифицированные платформы, а сами запускают все тот же ПочтаБанк нагружать стариков кредитками.
И я молчу об остальном.
Потому что, только дурак не видит, как же все зап*зделись.

Ладно бы все это жило на форумах, МБА и Сколково, кстати, последнее мне напоминает героя из 6 чувства - тоже не знает, что умерло. Вернее не замечает собственное мертворождение. Удручающий оптимизм.

Концептуализм переселился в компании. Спасибо крупным консалтинговым агентствам.
Все имеет название, модель и методологию. И если ваш бизнес не умещается в нее - меняйте бизнес.
Мы принесли вам проект, сшитый по лекайлам мировых стандартов - Вы российская компания, значит по умолчанию второсортны, поэтому соответветствуйте нашим бест-практис из США и Сингапура.

И что в итоге?

В итоге, херится то единственное, что нужно для успешного бизнеса - живой ум предпринимателя. Ум, способной родить новое решение. Не по модели, не с фасилитатором, не по бест-практис "как у соседа с логотипом другого цвета", не со стикерами. А сам, из себя и из вашей среды.

Знаете, похоже на менеджеровский глобальный фашизм. Когда выжигаются самобытные культуры и замещаются общими модными моделями.

Простите за пафосный пост. Но для меня это личное. Сейчас 1:23, последние две недели спал по 4 часа - у меня озарение или бред, Вам виднее.

Но я долго пытался обличить внешнего врага, чтобы видеть, за что воюю в своей консалтинговой деятельности.
Враг оказался ближе. За спиной.
Бесплодная пустота ума, взятая за корпоративный стандарт. С помощью книг и проектов я вою за свободу мысли и живой ум.

Долгое время и сам был в плену. Если посмотрите "О нас" - там до сих пор написано, что мы боремся против неэффективной формы цифровизации - это правда.

Вот только будучи заложником бихевиористических идей, причиной этой неэфективности я называл - игнорирование ирррационалной природы человека. Калька с Тайлера и Састейна. Нет, в России причина неэффективности кроется не в незнанием поведенческой экономики (ха!), а в том, что мы боимся свободно мыслить. Мыслить, как свободные люди и предприниматели, в том числе.

Behavioral Economics помогает освободится от обилия искажений, управляющими тобой - это правда. Но это не единственный способ.
Ведь для того, чтобы быть свободным в создании собственных идей, подходов и инструментов нужно НИЧЕГО.
Ни МБА, ни конcалтеры, я в том числе, ни модели, ни методологии, ни диджитализация, ни СХ и СЕМ, ни Скрам, ни айти платформа от немецкой фирмы. Ни наука.
Да, модели это полезно, и я не отказываюсь от эффективности cx value stream, но есть простой способ проверить, когда модель, методика и методология - это бустер бизнеса, а когда фетиш.
Если в момент, когда она противоречит реальному бизнесу, ты по умолчанию берешься трансформировать процессы и даже не задумываешься, что модель может иметь отклонения - то, значит, беда.

Вот за умение видеть эту разницу, я иду на бой.

Еще большее отличие кроется в том, что клиент это, по сути, социальная роль, это упрощенная модель человека. Если мы хотим действительно построить компанию, которая бы в основу своих процессов и коммуникаций вложила бы истинные факторы, влияющие на поведение человека, тогда мы должны уйти от понятия «клиент», от его убеждений, потребностей. Потому что человеческое поведение часто обусловлено не тем, о чем он заявляет. Часто оно скрыто в факторах, которые человек сам не осознает.

Поэтому, чтобы действительно быть максимально близко к человеку, нужно построить внутри компании экспертизу изучения человеческого поведения, например BECX (c)