____

Без улучшения бизнес модели клиентский опыт будет блажью

За последние пятнадцать лет многие корпорации поставили цель создать превосходный клиентский опыт (CX). Интуитивно предполагается, что клиенты, у которых есть эмоциональная предрасположенность к вашему бренду или продукту, купят больше и создадут репутацию, которая привлечет больше клиентов.

Обещание роста и конкурентного преимущества так соблазнительно, что были сделаны большие инвестиции, несмотря на слабую экономическую модель их возврата. Все гуру CX заявляют, что связь с прибылью компании важна, но немногие дают подробные советы, как это сделать. Текущая экономическая модель для CX опирается на слабые корреляционные анализы.

Чтобы убедить ЛПР продолжать инвестиции, инициаторы CX должны показать причинно-следственную связь клиентского опыта и роста прибыли и доходности. Без количественных доказательств принципы CX рискуют стать данью моде.

Текущая экономическая модель для инициатив CX полагается на корреляцию между рейтингами потребительских опросов и ростом размера компании или дохода от одного клиента.

Индекс потребительской лояльности (NPS), наиболее превозносимая метрика CX, логически связана с улучшением финансового результата, но откровенно, имеет слабую количественную базу. NPS - показатель лояльности, определяемый на основе 10-балльной оценки клиентов вопроса: «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете компанию своему другу или коллеге?». NPS вычисляется как процент ответов, оценивающих вероятность на 9 или 10 (самые лояльные промоутеры бренда) минус процент людей, который выбрали от 0 до 6 (критики).

У NPS есть сильная родословная. Он был разработан Фредом Рейчхелдом (Fred Reichheld) из фирмы Бэйн и Ко (Bain & Company) и Сатметрикс Системс (Satmetrix Systems). Форрестер (Forrester), крупнейшая исследовательская фирма, определила положительную корреляцию между NPS и ростом прибыли подразделения или компании в целом.

Звучит хорошо, однако не было никакой публикации анализа, изолирующего NPS от других потенциальных факторов роста:

• Наличие превосходного продукта
• Наличие больших маркетинговых расходов
  
• Как насчет расширения географии или грубых ошибок конкурентов?

Провести достаточно большие опросы, чтобы сделать статистически значимый корреляционный анализ, который поможет отделить влияние множественных переменных, было бы очень дорого. Также было бы важно покрыть период времени, соответствующий показателям дохода.

За эти годы несколько авторов в сфере CX подвергли сомнению ценность метрики NPS по ряду причин. Опубликованные доказательства того, что показатели NPS влияют на финансовые результаты, являются слабыми аргументами для крупных инвестиций в CX. Между прочим, сколько исследователей измерило процент потребителей-промоутеров, которые на самом деле порекомендовали продукт или бренд одному или нескольким друзьям или коллегам? Связь между намерением, высказанным в опросе, и реальным действием сомнительна.

Оценка удовлетворенности клиентов (CSAT), полученная через опросы, обычно более синхронизирована с клиентским опытом, но ответы, как правило, анонимные. Таким образом, они не могут быть непосредственно связаны с изменениями в выручке от конкретного клиента.

CSAT - широкий термин, который описывает много различных типов вопросов в опросе качества обслуживания клиентов, классическим из которых является: «Как бы вы описали свое полное удовлетворение этим продуктом?». Многие компании поднаторели в задавании многократных вопросов, чтобы диагностировать факторы, лежащие в основе этого суммарного рейтинга. Например:

• «Насколько хорошо представитель продемонстрировал товар?»
  
• «Сколько контактов было необходимо, чтобы решить проблему?»
  
• И другие вопросы, относящиеся к бизнес-процессам компании.

Эта информация помогает проводить улучшения. Однако, когда данных - результат анонимных опросов выборки клиентов, невозможно подтвердить, что ответы справедливо характеризуют более широкую клиентскую базу. Респонденты, вероятно, мотивированы отвечать на вопросы, потому что они или высоко удовлетворены, или очень не удовлетворены. Такие субъективные выборки - слабое основание для бизнес-модели.

Изменения в обожженных оценках CSAT обычно сравнивают с изменениями в совокупных финансовых результатах, но эти корреляции, скорее, слабые ассоциации, а не прочные взаимосвязи. У большинства компаний нет методологии, чтобы подтвердить, что респонденты опроса являются именно теми субъектами, которые повлияли на изменения в среднем доходе от одного клиента.

Логично, что счастливые клиенты тратят больше, но сколько клиентов со средней удовлетворенностью тратит ту же самую сумму? Могут ли клиенты, которые увеличили свои расходы, дать весьма посредственную оценку CSAT? Более глубокие исследования таких вопросов необходимы, чтобы создать атмосферу доверия, что оценки CSAT - значительные факторы дохода.

Чтобы предотвратить ситуацию, когда клиентский опыт будет всего лишь мимолетной «фишкой» бизнес-стратегии, практики CX должны развивать более качественную экономическую модель, чем представленные до настоящего времени известными исследовательскими фирмами. Метрики в опросах затрагивают только небольшую выборку клиентов и обычно не связываются с изменениями в финансовых результатах от непосредственно этих клиентов.

В будущем мы предложим три типа тестов, которые помогут измерить финансовый результат инициатив CX. Самый правильный подход должен был бы создать базу данных бизнес-аналитики на уровне клиента, включая внутренние финансовые показатели. Это позволило бы сравнивать фактические результаты за определенный период времени для групп клиентов с разным клиентским опытом. Воздействие влияние клиентского опыта на отдельных клиентов может также прослеживаться в течение временного периода. Этот подход поднял бы клиентоориентированность на новый уровень.

Оригинал