____

Источники запроса на сервис-дизайн проекты

Одни из самых первых и самых важных вопросов, на которые стоит обращать внимание перед тем, как начинать любой проект, это:

Однажды к нам поступил запрос от одного из крупных банков. Ко мне обратился руководитель офиса бизнес-архитектуры и процессов. Задача звучала следующим образом:
"Мы провели опрос по компании и выявили рейтинг самых неотлаженных процессов. Нам необходимо, используя методологию "Дизайн-мышление", поднять рейтинг этих процессов. Для этого просим вас провести серию сессий, на которых мы это сделаем."

Совместно мы определили, что начинать надо с департамента, рейтинг которого был самым плачевным в банке, по мнению большинства участников опроса.
Мы договорились организовать встречу c Руководителем этого департамента, чтобы договориться о ресурсах и сроках проведения.

Когда я шла на встречу, я была уверена, что потребность, которую мне озвучил Заказчик, является общей, и руководитель департамента в курсе запланированных действий. И вот, я уже в приемной руководителя очень высокого ранга! Секретарь предлагает нам пройти в кабинет, где меня и заказчика уже ожидали.

- Так что вы хотели? – спрашивает руководитель департамента у моего Заказчика.
После нескольких минут разговора прозвучала очень важная фраза, которая теперь стала крылатой в нашем агентстве:
- И что, вы думаете, что "Дизайн мышление" – эти "танцы с бубнами", реально помогут нам выполнять показатели?

Думаю, дальше можно не продолжать.

Проекта с этой компанией не случилось, но для меня стали очевидными два важных момента, которые я упустила:

1) я не убедилась, что Заказчик выявил предварительный запрос у руководителя департамента и других стейкхолдеров, перед приглашением внешних консультантов. В результате их потребности вступили в противоречие, и вся встреча проходила в контексте "Я здесь главный, и я решаю, чему быть".

2) я не проверила контекст, почему именно "Дизайн мышление"? И только на встрече я обнаружила, что оба руководителя, с которыми я общалась, знают о методологии "Дизайн мышление", основываясь только на своем опыте двухдневного тренинга, и для Заказчика это был положительный опыт, а для руководителя департамента - "Танцы с бубнами".

Данный пример наглядно показывает, как важно, во-первых, правильно сформулировать задачу, а во-вторых, качественно оценить стейкхолдеров будущего возможного проекта и их потребности.

Мы регулярно сталкиваемся с запросами, в которых уже заложено решение.
Например:
"Сделайте нам сессию по Дизайн-мышлению";
"Постройте нам Customer Journey map";
"Проведите исследование для того, чтобы понять, как нам продать клиентам наше решение".

Такие задачи мы называем "Как натянуть сову на глобус", то есть решение уже есть, но нам нужна модная методология, которая скажет всем, что мы правы. И в таких запросах нет ничего про клиента и его боль, про потребности и желание создать лучший опыт.

Для прояснения и расширения задачи, мы используем три важных вопроса, которые позволяют нам и, в первую очередь, заказчикам, увидеть все возможные варианты решения:
Опишите, как вы увидели, что есть потребность в этой задаче? Или что послужило поводом, для решения этой задачи?
Что должно стать результатом этого проекта? Как вы поймете, что он достигнут?
Что вы ожидаете от исполнителей, или от консультантов?

Три простых вопроса удивительным образом разворачивают переговоры в осознанную коммуникацию по решению реальных задач бизнеса, в которых заказчик, либо понимает ценность голоса клиента, либо находит другие варианты решения для себя, либо видит, что запрос выходит за пределы его влияния, и тогда мы начинаем обсуждать всех стейкхолдеров возможного проекта.

Как это работает:
На днях мне позвонила Директор по маркетингу одной из компаний, в которой у нас уже был один интересный проект. Запрос звучал примерно так: "Можете нам сделать быстрое исследование в одном из регионов за один день? Скажи, сколько это будет стоить?".

Уже после первого вопроса она сказала: "Да, ты права. Я не знаю причины этого запроса! Мне нужно время, чтобы для себя это прояснить, как минимум! Я вернусь к тебе через неделю. Спасибо огромное за конструктив".

Сейчас я вижу, что эти вопросы максимально ограждают нас от заведомо неуспешных проектов, а моих клиентов от лишней траты денег и времени.

Для этого мы используем инструмент Бизнес-анализа, который называется "Карта причастных сторон". В тот момент, когда мы видим задачу максимально широко, важно увидеть - на кого может иметь влияние данный проект, и как эти люди могут влиять на проект?

Как это работает:
На одной из встреч с заказчиком мы увидели очень интересный запрос, и он полностью соответствовал требованиям для реализации классного сервис-дизайн проекта. Мы оба были вдохновлены, я понимала, как сделать этот проект. Нас обоих устраивали сроки и условия.

Я предложила заказчику заполнить карту причастных сторон, чтобы посмотреть всех влиятельных людей в этом проекте и, возможно, сделать встречу, для уточнения их запросов. После заполнения карты мы увидели, что сам заказчик находится к квадрате: "Высокая заинтересованность - низкая власть", а вот те, кто реально имеет власть, не сильно заинтересованы в этом проекте.

Мы договорились, что заказчик вовлечет в этот проект важных стейкхолдеров, или организует нам встречу. Но он так и не вернулся к нам с запросом.
В другой компании эти же действия привели к встрече с топ менеджерами компании, которые увидели, как решая задачи клиента на всех уровнях, усилить свои позиции на конкурентном рынке, и следующим шагом стал контракт на большой, перспективный проект.

В завершение статьи хочу привести цитату из книжки Тима Брауна "Дизайн мышление в бизнесе":
"Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха".