Tilda Publishing
____
Подходы управления клиентской ценностью
Подходы управления клиентской ценностью
Продуктовый подход vs сегментный. Разница и какой эффективнее?
Что внутри:
1. Чем отличается продуктоориентированность от человекоцентричности
Читать тут
2. Для чего нужна сегментация и что такое поведенческая сегментация
Читать тут
3. 6 параметров для сегментации, при которой сегменты объеденяются по факторам, определяющим поведение.
Читать тут
4. Что такое CX Value Stream и как он помогает преодолеть продуктовые шахты
Читать тут
1. Чем отличается продуктоориентированность от человекоцентричности
Читать тут
2. Для чего нужна сегментация и что такое поведенческая сегментация
Читать тут
3. 6 параметров для сегментации, при которой сегменты объеденяются по факторам, определяющим поведение.
Читать тут
4. Что такое CX Value Stream и как он помогает преодолеть продуктовые шахты
Читать тут
Роман:
Сегодня в компаниях царит продуктовый менеджмент. Это когда есть продукт, на него выделяется команда и вроде все о, но количество продуктов растет, а отдел продаж - один. Начинаются конфликты.
Хочется понять куда смотреть, какие есть проблемы, что внутри происходит, как эффективно управлять и что с этим делать?
Хочется понять куда смотреть, какие есть проблемы, что внутри происходит, как эффективно управлять и что с этим делать?
Арсен
В двух словах: раньше мы боролись с «функциональными шахтами» и не заметили как попали в «продуктовые шахты» - когда вся жизнь сконцентрирована в рамках одного продукта и продукт является центром вселенной.
Существует убеждение: надо быть не продуктоориентированными, а клиентоориентированными, а, если идти дальше, то человекоцентричными. Клиент от человека отличается тем, что клиент существует только ради того, чтобы купить у нас продукт, а человек живет своей жизнью и мы падаем в его поле зрения. Согласитесь второе встречается чаще.
Результатом продуктовоориентированного подхода как правило бывает, что в компании появляется россыпь продуктов без единой стратегии управления.
Особенно это актуально, при построении экосистемы - хотим окружить клиента множеством продуктов: своих, партнерских, но клиент не окружается). Игнорирует предложения.
Это одна из важнейших проблем на рынке и односложного решения здесь нет.
Раньше мы боролись с «функциональными шахтами» и не заметили как попали в «продуктовые»
Тезисы и несколько слов о стратегии конкуренции сегодня и завтра
Менеджмент на основе дизайна опыта
Чек-лист рыночной привлекательности продукта/сервиса
Но попробуем разобраться вместе. Для того, чтобы облегчить управление клиентской ценностью в компании, где множество продуктов, очевидно, что необходимо укреплять объект управления. Не продукт, а сегмент.
Это понятно.
Вот только, что понимают под сегментом?
Кто что.
Если это б2б, то сегментом принято считать либо отрасль экономики: промышленность, хорека, ритейл. Внутри можно делить на виды деятельности: машиностроение, металлургия и тд. Обычно к этому критерию добавляют оборот компании: мелкие, крупные и ключевые клиенты.
Если речь заходит про клиентов, то их делят по привычке по соц. дем признакам: пол, возраст, доход. В последнее время добавляют образ жизни.
Правильно ли это?
Не совсем.
Что понять по какому признаку сегментировать, необходимо вспомнить, что такое сегментация и самое главное - зачем мы ее делаем?
Начнем с последнего вопроса:
как мы написали выше мы сегментируем для того, чтобы укрупнить объект управления в вопросе клиентской ценности - не утопать в продуктах. То есть для того, чтобы найти группу клиентов, которым можно продавать несколько продуктов и управлять доходностью не только каждого продукта, а всем сегментом.
Для этого важнейшим критерием сегментации является тот, который определяет факт, что представители одного сегмент купят данный набор продуктов с большей легкостью и вероятностью, чем представители другого.
То есть параметром для сегментации является тот, которые определяет, что клиент купит или нет ваш продукт или набор продуктов.
Это может быть отрасль, а может быть и зрелость корпоративного менеджмента или корпоративной культуры, может быть это уровень цифровизации или много другое?
Для розницы этот список тоже крайне велик: начиная от ситуации, в которой клиент находится, заканчивая его прошлым опытом.
Мы подобрали 6 ключевых параметров, которые определяют потребительское поведение и указали их на картинке ниже
Это понятно.
Вот только, что понимают под сегментом?
Кто что.
Если это б2б, то сегментом принято считать либо отрасль экономики: промышленность, хорека, ритейл. Внутри можно делить на виды деятельности: машиностроение, металлургия и тд. Обычно к этому критерию добавляют оборот компании: мелкие, крупные и ключевые клиенты.
Если речь заходит про клиентов, то их делят по привычке по соц. дем признакам: пол, возраст, доход. В последнее время добавляют образ жизни.
Правильно ли это?
Не совсем.
Что понять по какому признаку сегментировать, необходимо вспомнить, что такое сегментация и самое главное - зачем мы ее делаем?
Начнем с последнего вопроса:
как мы написали выше мы сегментируем для того, чтобы укрупнить объект управления в вопросе клиентской ценности - не утопать в продуктах. То есть для того, чтобы найти группу клиентов, которым можно продавать несколько продуктов и управлять доходностью не только каждого продукта, а всем сегментом.
Для этого важнейшим критерием сегментации является тот, который определяет факт, что представители одного сегмент купят данный набор продуктов с большей легкостью и вероятностью, чем представители другого.
То есть параметром для сегментации является тот, которые определяет, что клиент купит или нет ваш продукт или набор продуктов.
Это может быть отрасль, а может быть и зрелость корпоративного менеджмента или корпоративной культуры, может быть это уровень цифровизации или много другое?
Для розницы этот список тоже крайне велик: начиная от ситуации, в которой клиент находится, заканчивая его прошлым опытом.
Мы подобрали 6 ключевых параметров, которые определяют потребительское поведение и указали их на картинке ниже
Повторю, сегментация нужна для того, чтобы вычленить из общей массы тот объем клиентов, который по определенной причине купят ваш продукт с большей вероятностью.
По "определенной причине" - это ключевое. Нужно выявлять эту причину.
Мы называем это - фактор, влияющий на поведение. Если у человека есть два миллиона рублей, появляется ли большая вероятность, что он оформит банковский продукт для премиальных клиентов или он пойдет в обычный.
Что им движет?
У меня недавно была стратегическая сессия для банка, санируемого государством, и там менеджер спросил: «как нам спровоцировать клиента взять и перенести деньги с одного банка к нам? Ведь у нас за спиной история с санированием, и клиент чувствует ненадежность».
Я говорю: «клиент не сидит и не думает, куда бы перенести свои два миллиона с одного банка в другой. Нет, он думает совсем другими категориями – как ему решить какую-то свою задачу. А 2 миллиона или 50 тысяч или 200 млн – это то, что он имеет. Он не идентифицирует их как шкалу перехода в вашей сегментации».
В чем проблема сегментации соцдем?
1. Она не определяет поведение.
2. Сегменты начинают пересекаться друг с другом. У меня 2 миллиона на счету, но я не хочу пользоваться премиальным сегментом, мне не нужны эти ваши консьержи, я пользуюсь обычным продуктом, и кто я для банка?
Резюмирую, ответ на вопрос «что делать в ситуациях, когда много продуктов в компании и начинается путаница с управлением» -
в первую очередь надо укрупнить объект управления до сегмента, объединенный общим фактором, влияющим на поведение клиента. Это одинаково для б2с и б2б
По "определенной причине" - это ключевое. Нужно выявлять эту причину.
Мы называем это - фактор, влияющий на поведение. Если у человека есть два миллиона рублей, появляется ли большая вероятность, что он оформит банковский продукт для премиальных клиентов или он пойдет в обычный.
Что им движет?
У меня недавно была стратегическая сессия для банка, санируемого государством, и там менеджер спросил: «как нам спровоцировать клиента взять и перенести деньги с одного банка к нам? Ведь у нас за спиной история с санированием, и клиент чувствует ненадежность».
Я говорю: «клиент не сидит и не думает, куда бы перенести свои два миллиона с одного банка в другой. Нет, он думает совсем другими категориями – как ему решить какую-то свою задачу. А 2 миллиона или 50 тысяч или 200 млн – это то, что он имеет. Он не идентифицирует их как шкалу перехода в вашей сегментации».
В чем проблема сегментации соцдем?
1. Она не определяет поведение.
2. Сегменты начинают пересекаться друг с другом. У меня 2 миллиона на счету, но я не хочу пользоваться премиальным сегментом, мне не нужны эти ваши консьержи, я пользуюсь обычным продуктом, и кто я для банка?
Резюмирую, ответ на вопрос «что делать в ситуациях, когда много продуктов в компании и начинается путаница с управлением» -
в первую очередь надо укрупнить объект управления до сегмента, объединенный общим фактором, влияющим на поведение клиента. Это одинаково для б2с и б2б
Роман:
Приведи, плиз, реальный пример из твоей практики.
Арсен
Например, для нефтяной компании грузоперевозки - это отдельный сегмент?
Потому что в стоимости их услуг стоимость солярки – 40%. То есть тариф на перевозку груза 100 рублей, значит 40 рублей уйдет на солярку. Представляете?
Потому что в стоимости их услуг стоимость солярки – 40%. То есть тариф на перевозку груза 100 рублей, значит 40 рублей уйдет на солярку. Представляете?
-Соответственно и чувствительность к продукту, и отношение, и процесс как они выбирают топливные компании, и то на что они смотрят в этом выборе – совсем другие, нежели, если ты - банк и у тебя 10 машин премиум-класса для вице-президентов и ты тратишь 30 000 рублей на бензин, и это 0,00000000001% в стоимости ставки на кредит.
Роман:
Хорошо, объединили мы продукты в сегменты. Что дальше?
Арсен
Когда выделяешь поведенческий сегмент, то есть объединяешь клиентов по факторам, влияющим на поведение - ты начинаешь видеть какую жизнь он проживает, с какими проблемами сталкивается.
Например, в примере выше грузоперевозчики сталкивались с тем, что с повышением цен на топливо, становится труднее искать клиентов. Нужны новые инструменты, какие-то площадки и так далее. Нефтяная компания может помочь с этим благодаря новым цифровым продуктам.
Или есть вторая проблема у перевозчиков – как строить маршруты таким образом, чтобы проезжать через АЗС с минимальными ценами.
То есть после поведенческой сегментации, начинаются вскрывать проблемы, которые складываются в цельный сценарий. На этот сценарий нанизываем продукты. Получается экосистема.
Роман:
То есть возвращаясь к шахтам. В идеале шахта и не функциональная, и не продуктовая. А сегментная, типа сценарная. Команда не продуктом занимается, а и продуктом, и сервисом, и чтобы "билборд с вашей рекламой был по пути у этого клиента".
Арсен
По сути мы возвращаемся к прокаченному сегментному управлению
И важно понимать - продукт оунеры не исчезают!
Многие сейчас подумали - «мы их только создали, что распускать?»
Нет. Просто они как грозди винограда нанизаны на общий сценарий.
И появляется здесь – customer experience owner, который отвечает уже не за отдельные продукты, а за ту прибыль, которую приносит весь этот сегмент.
CХ-оунер, или сегментый лидер - он управляет Value Streams, то есть всем циклом создания ценностью: от исследований и разработки до рекламы и постпродажным обслуживанием. Включая логистику и продажи. То есть это полноценный бизнес внутри крупной компании.
Многие сейчас подумали - «мы их только создали, что распускать?»
Нет. Просто они как грозди винограда нанизаны на общий сценарий.
И появляется здесь – customer experience owner, который отвечает уже не за отдельные продукты, а за ту прибыль, которую приносит весь этот сегмент.
CХ-оунер, или сегментый лидер - он управляет Value Streams, то есть всем циклом создания ценностью: от исследований и разработки до рекламы и постпродажным обслуживанием. Включая логистику и продажи. То есть это полноценный бизнес внутри крупной компании.
Так пытались строить работу продакт-оунеры - но как мы видим, если продукт не достаточно большой - не яндекс такси, к примеру, то их количество превышает 20-30 шт в компании и начинается хаос. Поэтому такая модель пригодна именно для сегментов.
- Итого, если резюмировать, CX-Owner– это не одна должность, а на каждый сегмент и он управляет вертикальным валью стримом от исследования до продаж
- Все верно, а над всеми CX-Owner стоит CX-Director. Но об этом в следующий раз.
Задавал вопросы Роман Нохрин
Facebook
Канал на youtube
Канал на youtube
Как Вам понравилась статья)?
____
Вас также заинтересует
Вас также заинтересует
____
Рекомендуем
Рекомендуем