____

Цифровая трансформация клиентского опыта: кейс OCBC Bank

Стратегия цифровой трансформации включала следующие этапы.

Цели и задачи цифровой трансформации были сформированы командой банка на основе видения того, каким должен быть банк будущего:

Выбор программных решений для цифровой трансформации процессов онбординга клиентов (онбординг - процесс ознакомления новых пользователей с основной ценностью продукта компании), CRM и wealth-менеджмента определялся целями и задачами цифровой трансформации. Были выбраны следующие инструменты:

• ROME (Relationship Opening Made Easy) с целью реально восхищать клиентов, производить на них сильное позитивное впечатление на этапах онбординга и продаж в отделениях и за их пределами.
• CRUISE с целью предоставить сотрудникам фронт-офиса инструменты, необходимые для эффективного обслуживания клиентов, и мотивировать их фокусироваться на продажах.
• GOALS BASED ADVISORY с целью стимулировать персональное взаимодействие с клиентом вместо операционного пассивно-административного обслуживания и наращивать количество консультаций, направленных на помощь в достижении целей клиента.

Улучшение онбординг-процесса для клиентов и построение надежной и всесторонней поддержки пути клиента, было реализовано следующим способом:

Клиент хочет открыть депозитный счет и общается с финансовым консультантом OCBC Bank. Для выбора и сравнения продуктов они совместно работают с электронным каталогом продукции на экране консультанта, куда, в том числе, встроены и возможности кросс-продаж.

Здесь же, не отвлекаясь от общения с клиентом, сотрудник может отсканировать документ, удостоверяющий личность клиента, и собрать необходимую персональную информацию. Алгоритм оценки клиента автоматизирован.

В процессе консультации система позволяет моментально открыть счет и выпустить клиенту ATM-карту и 2FА токен. Процесс завершается цифровой подписью клиента.

Перед командой стояла задача максимизировать возможности, генерируемые более чем пятью миллионами взаимодействий с клиентами в год. В результате проведенной работы были обеспечены возможности для роста кросс-продаж за счет взаимодействия с клиентами в реальном времени "на 360 градусов", то есть по всему спектру доступных и удобных клиенту каналов в удобное для него время, и генерации лучших коммерческих предложений.

Было решено дать сотрудникам больше полномочий и позволить им действовать проактивно при взаимодействии с клиентами. Для этого была обеспечена возможность обозначать персоналу цели и показывать результативность работы в режиме реального времени. Менеджеры получили бОльшую наглядность в части производительности команды.

Также была задача повысить продуктивность порядка 3000 сотрудников фронт-офиса и увеличить уровень удовлетворенности клиентов. Для этого был повышен уровень автоматизации продаж и обслуживания в наиболее значимых процессах.

Также было вложено очень много сил и энергии на пути к UX и правильному дизайну:

• 25 лабораторных и пользовательских фокус-групп;
• 14 параллельных треков;
• 40 итераций по проекту;
• 10 000 вайрфреймов и визуализированных мокапов;
• 60 000 человеко-часов

Одной из задач проекта цифровой трансформации было сократить время обработки для однотипных задач с использованием STP (straight-through processing - сквозная обработка операций; осуществление обработки операций до и во время проведения расчетов (исполнения операций) с использованием данных, которые вводятся в автоматическую систему вручную лишь один раз, что позволяет ускорить обработку транзакций и добиться снижения рисков).

Например, до реализации проекта цифровой трансформации блокировка и замена потерянных дебетовых и кредитных карт представляла собой 6-минутный процесс, который требовал вводить данные вручную в 2 системах. Теперь процесс выглядит так:

Сотрудник может выбрать сразу несколько карт, указать причину и заблокировать все карты одновременно, а затем завершить рабочий процесс замены карты.

Сценарий предоставления клиенту максимально релевантного предложения выглядит следующим образом:
Клиент:

1. Джон. Женат и имеет ребенка 8 лет;
2. Он зарабатывает 80 000 долларов в год, имеет большие сбережения и несколько инвестиций;
3. Недавно он достиг 80% лимита использования средств по кредитной карте;
4. Некоторое время назад Джон позвонил в банк, чтобы спросить о доверительных паевых фондах.

Что должен сделать банк:

• Предложить покупку доверительных паевых фондов
• Предложить консультирование по жизненным целям
• Предложить увеличение кредитного лимита

• Выполнение запросов на обслуживание
• Показатели статистики контакт-центра (AHT=Average Hold Time; AWT= Average Work Time) снизились на 30%
• Необходимость обучать пользованию системами снизилась на 83%

Банк стремился превратить разрозненные операции wealth-менеджмента в консультации вокруг жизненных целей клиентов. В основу этого процесса были заложены следующие принципы:

• Всесторонне понимать клиентов;
• Предоставлять индивидуальные решения в управлении портфелем;
• Выполнять последовательное (плавное) размещение средств;
• Побуждать клиентов регулярного анализировать цели;
• По-настоящему, многоканальное обслуживание, позволяющее клиентам начать планирование целей в одном канале и продолжить движение по другому каналу.

Реализация следующих возможностей для сотрудников позволила конвертировать 50% текущих консультаций по продуктам в консультации на основе целей. В результате внедренных изменений сотрудники смогли:

1. Понимать потребности клиентов в достижении их жизненных целей, используя интерактивный симулятор на основе сценариев;
2. Предлагать решение по управлению портфелем, или позволять клиенту настроить собственный портфель;
3. Оценить планируемую эффективность с помощью перестройки портфеля в один клик.

В проекте использовалась система с косвенной [слабой] связью между процессорами, осуществляемой через общую внешнюю память (loosely coupled system). Достоинства проектирования таких систем в том, что чем они больше масштабируются, тем меньше зависимостей, тем быстрее можно внедрять инновации.

Технически проект был невероятно сложным, так как все элементы системы должны были работать в режиме реального времени:

• На стороне взаимодействий с клиентами: клиентская информация, продуктовая фабрика (процесс разработки релевантных продуктовых предложений), заявки и взаимодействия через контакт-центр.
• На фронтенде: 50+ интерфейсных систем, 300+ онлайн-интерфейсов, 4000+ полей данных.
• На стороне взаимодействий внутри банка: маркетинговые и реферальные кампании, оповещения о наступающих событиях и инцидентах, обратная связь и оценка результативности сотрудников.