____
ДВА МЕГА-ТРЕНДА ПЕРЕВОРАЧИВАЮТ ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

Почему ценностное предложение большинства компаний устаревает
Прежнее ценностное предложение компаний ослабевает под воздействием двух макро-трендов:

1. Компании теряют монополию на средства производства При капитализме компания выступала монополистом средств производства — сотрудник мог работать только на её оборудовании, в её помещении, с её инструментами. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Ноутбуки, профессиональный софт, облачные сервисы, ИИ-инструменты — всё это доступно для покупки или аренды любым специалистом. Доменные печи и нефтяные вышки, конечно, по-прежнему недоступны частным лицам, но для подавляющего большинства профессий средства труда больше не являются барьером. Человек все чаще может генерировать добавочную стоимость вне стен конкретной компании.
2. Сотрудники потеряли монополию как источники трудовой силы. Одновременно с этим и сотрудник перестает быть единственным источником трудовой силы для компании – с появлением ии-агентов, роботов для функционирования все большего числа процессов – человек не нужен. Эти два встречных трендафундаментально меняют отношения «работник — работодатель».

Как следствие - понятие «Место работы» обесценивается

Наблюдается инфляция «места работы» — вслед за «местом учебы» этот параметр постепенно теряет значимость для гражданина.
Пандемия коронавируса, цифровизация, появление кросс-функциональной экспертизы, желание корпораций экономить на ФОТ — все это переводит тренд от «карьероцентричности» к «навыкоцентричности».
Раньше место работы было центром жизни человека. Там он рос по карьерной лестнице, и карьера внутри одной компании считалась признаком стабильности и успеха. А теперь сотрудник работает дома за компьютером, он собирает навыки, которые может монетизировать в разныхкомпаниях и проектах.
Компаниям становится сложнее формировать значимое ценностное предложение (Employee Value Proposition, EVP) для сотрудника. Ведь он теперь уверен в своей способности генерировать добавочную стоимость без «аренды» средств производства конкретного работодателя.



Что изменить, чтобы адаптироваться к будущим реалиям?
Отношение к сотрудникам. Cотрудник - больше не трудовая сила, он источник инноваций

Может ли компания относиться к сотрудникам только как к источнику трудовой силы в перспективе данных трендов?
Компании привыкли относится к сотрудникам как к трудовому ресурсу: сотрудник нужен, чтобы отдавать энергию для «оживления» процессов. Чем больше энергии отдал и оживил большее количество процессов — тем лучше сотрудник. Но это идеология «стахановцев».


Она не устраивает молодое поколение. Как же надо пересмотреть отношение к сотрудникам? Кто они?
- Трудовой ресурс — вряд ли
- Кадровый резерв — не годится
- Человеческий ресурс — сомнительно
- Человеческий капитал — уже лучше
- Инновационный ресурс — наиболее точная формулировка
Теперь человек служит для компании инновационным ресурсом. А HR должен статьглавным управляющим этого инновационного ресурса. Кажется утопичным. Но по логике технологического развития именно такая конфигурация является экономически устойчивой.




Как же наиболее эффективно привлекать и управлять инновационным ресурсом?

В свете данных трендов, у эффективных сотрудников все четче оформляется запрос на работу как безопасную среду для развития человека через деятельность с социально значимым результатом


Компания может предложить среду для развития. Как ее создать
Компания — из владельца основных средств превращается среду для развития в труде, где результат труда несет общественное благо.
Какими параметрами должна обладать производственная среда, чтобы быть средой для развития?
Выделю три признака:
1. Безопасное сотрудничество (самое главное)
Если в компании получилось объединить людей, которые готовы взаимодействовать друг с другом для достижения общих целей и своих личных на безопасных условиях – то это самая дорогая ценность копании, как работодателя.
Что значит «безопасно»? Сотрудник не боится высказывать идеи, задавать вопросы, признавать ошибки. Он уверен, что его не накажут за инициативу, не


уволят за честный ответ, не будут использовать его откровенность против него в кулуарных играх.
Маркеры небезопасного сотрудничества: идеи присваиваются руководителями, критика воспринимается как личное оскорбление, информация скрывается между отделами, сотрудники конкурируют друг с другом за ресурсы и внимание руководства, существует негласная иерархия «любимчиков». В такой среде люди занимают оборонительную позицию и не делятся инсайтами.


2.Безопасное предпринимательство и проектная деятельность
Подготовленная среда для запуска проектов (читай самореализация) , имеется в виду: и менторство, и трекинг, и все необходимые  элементы бизнес-модели, и ресурсы. Очевидно, что доступ не безответственный, но условия прозрачны и мотивирующие.
Что нужно сделать, чтобы создать такую среду:
- Выделить бюджет на тестирование гипотез без длительных согласований
- Назначить менторов из числа опытных руководителей, которые помогут оценить жизнеспособность идеи
- Создать прозрачную систему распределения прибыли от успешных внутренних проектов
- Гарантировать, что неудача проекта не повлияет на карьеру инициатора


Примеры: некоторые российские IT-компании уже внедряют внутренние венчурные фонды, где сотрудники могут предложить идею и получить финансирование. В Сбербанке работает программа «Сбер Идея», в Тинькофф — внутренние хакатоны с реальным внедрением лучших решений.

3.Доступная инфраструктура.
От принтера до ИИ.
Сейчас отношения в российских компаниях больше похожи на феодальные: идет борьба за ресурсы и защита своих владений. Но именно по этой причине многие компании не вызывают желания у молодежи присоединиться к ним.
Что можно сделать:
- Создать единый каталог внутренних сервисов с понятными SLA
- Убрать «территориальность» отделов — ресурсы компании принадлежат компании, а не конкретному руководителю
Проблема не в отсутствии инструментов, а в том, что доступ к ним контролируется как частная собственность менеджеров среднего звена.


 

Доверие — новая бизнес-метрика


На первые места выходит новая метрика — доверие, развивая замеры eNps, но раскрывая не столько удовлетворенность работников условиями труда, сколько их готовностью строить партнерства внутри компании .Казалось бы, такая абстрактная психологическая величина становится бизнес-метрикой. Почему? Потому что доверие — это чуть ли не единственный способ замерить социальную безопасность. А как вы помните — это главное условие для инноваций. А инновации — это то, что компаниям нужно от людей в новой эре капитализма.
 Данные подтверждают кризис доверия:
-    Менее половины сотрудников имеют высокий уровень доверия к своим организациям (Michael Page, 2025) - 45% россиян работают с убеждением «от меня ничего не зависит» в своей карьере Исследование Школы управления «Сколково» (2026)
 
 
Доверие не работает в следующих условиях:
1. В агрессивной непрозрачной среде с кулуарным менеджментом доверие является проигрышной стратегией, то есть не приводит к достижению целей, а наоборот.
2. В компании, где
стратегия не синхронизирована с ежедневной рутиной доверие усиливает расхождение между декларацией и практикой
3. В орг среде, где нет четких правил, дисциплины и системы контроля доверие способствует развитию бардака и анархии

 
 
 
 
Что делать управленцам: практические рекомендации
Для топ-менеджеров
Чтобы привлечь таланты, молодежь и «разбудить задремавших», нужно изменить их отношение к труду: не как к повинности, а как к способу реализации себя (почти единственному). Но конечно, не на уровне деклараций лозунгов. Изменить отношение можно только через дизайн управленческой среды .

 Что именно:
- Личный пример первых лиц (подкасты, проекты о самореализации через труд) — формирует якорную ценность на уровне культуры. Первые лица должны демонстрировать на собственном опыте, что реализация потенциала через труд — их личная ценность.

- Замер уровня страха/доверия в компании — выявление точек снижения доверия. Регулярно проводить анонимные опросы, фокус-группы, exit-интервью с акцентом на психологическую безопасность.

- Управление через «бизнес-дизайн» (вовлечение, игра, легкость) — снижение защитных реакций сотрудников. Внедрять геймификацию процессов, делать коммуникации более человечными, убирать излишний бюрократизм.

- Развитие социального капитала на стратегическом уровне — рост доверия, снижение текучки. Ценности, стандарты, поведенческие модели, коммуникации, плотность связей — все должно замеряться и служить росту доверия. Ввести KPI по уровню доверия для руководителей всех уровней.
 
Ценности, стандарты, поведенческие модели, коммуникации, плотность связей — все должно замеряться и служить росту доверия.





 
 
 
Для линейного звена
Главная задача для линейного звена —сформировать запрос на самореализацию в труде . Чтобы запрос шел снизу и драйвил изменения изнутри.
Рядовые сотрудники должны понимать: они имеют право заявлять о потребности в самореализации своим непосредственным начальникам. Это нужно для того, чтобы каждый сотрудник начинал рассматривать свою работу как возможность реализовать свой потенциал. Многие бизнес-тренеры говорят о важности проявления личности, но почему-то всегда в контексте социальных сетей. По факту проявление возможно только через труд . Об этом надо говорить, формировать запрос. Чтобы потом удовлетворить.
 Что делать:

- Развивать культуру малых дел: твори в микропроектах
- Проводить доклады спикеров, показывающих, как в работе можно находить свой дофамин
- Учить внедрять ИИ в процессы, чтобы снять текучку

Для мидл-менеджмента
Мидлам всегда выпадает самая тяжелая работа по реализации задач. В данном случае — не исключение. Отличается только то, что им надо не менять, а меняться .
К сожалению, главная проблема в построении прозрачной среды внутри компании, которая стимулировала бы сотрудников к самореализации, заключается в стопорах их руководителей. Здесь надо работать с их барьерами. Обучать, как выстраивать доверительную среду без бардака, как совмещать дисциплину и творчество, открытость, искренность и субординацию, правила.
Но все это возможно.
 Для этого следует:
- Провести сессии по развитию оргсреды, социального капитала и доверию для менеджеров среднего звена
- Выдать на руки реальные инструменты
- Научить новым поведенческим моделям, которые зададут тон всей компании

Конечно, все это сработает, если на топ-уровне будет поддержка и внедрение изменений более высокого порядка.



Роль государства:
от плакатов к системным решениям
Безусловно, государству следует принимать активное участие в работе по построению производственных отношений. Очевидно, что ни борьба с молодежными ценностями, ни попытка коммуницировать с молодыми людьми «кричалками с плакатов времен куркининксов» не оказывают нужного эффекта. Нужно наполнять медиа новыми смыслами, отзывающимися в сердцах молодых людей. Возможно, необходим, если не нацпроект, то крупная инициатива по примеру с проектом «Государство для людей», в рамках которой в регионах подтянули уровень госсервиса. То же самое возможно по отношению к сотрудникам.
 В рамках этого проекта могут разрабатываться:
- Стандарты развития культуры самореализации
- Оцифрованные показатели
- Субсидии для госкомпаний, проделавших работу в этом направлении
Тогда помимо вовлечения молодежи в работу и снижения кадрового голода, государство получит трудовой, деятельный патриотизм. Ведь если сотруднику нравится работать в госкомпании, то он распространяет это доверие далее — на всю власть.
И к сожалению, наоборот.


Вывод
Долгосрочная стратегия выживания компании в условиях смены поколений и технологий невозможна без пересмотра производственных отношений. Побеждают те, кто создает среду психологической безопасности, где доверие конвертируется в инновации.

ОСТАВАЙТЕСЬ №1

ГУМАНИЗИРУЙТЕ

УПРАВЛЕНИЕ!

 

@rbu_team_bot

rbu@humanai.ru