____
ПРЕОДОЛЕВАЯ ВНУТРЕННЕЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ
ПРЕОДОЛЕВАЯ ВНУТРЕННЕЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ
Как борьба за внимание и доверие хакает чендж-менеджмент?
Из текста Вы узнаете:
1. Почему методички по change management больше не работают
2. В чём заключается настоящий барьер
3. Как победить в битве за внимание
4. Три кейса, когда это сработало:
1. Почему методички по change management больше не работают
2. В чём заключается настоящий барьер
3. Как победить в битве за внимание
4. Три кейса, когда это сработало:
Проекты изменений в компаниях стали токсичными. Люди устали. Они уже не верят, что новый проект что-то изменит — они просто ждут, пока всё «само рассосётся». Любой внутренний проект — это еще один шумовой раздражитель. Даже самые сильные топ-менеджеры признают: «У нас внутреннее сопротивление. Всё встало».
Почему методички по change management больше не работают?
Проанализировали 7 школ изменений — от McKinsey до Prosci. Все они советуют одно и то же:
- Изучи барьеры каждого сегмента
- Найди мотивацию
- Свяжи цели сотрудника с целями компании
- Обучи, вовлеки, объясни
Настоящий барьер — не «непонимание», а недоверие
Сопротивление в компаниях сводится к двум вопросам:
Я не верю, что это всё всерьёз
Мы опросили более 100 сотрудников из крупных компаний. Никто не сказал: «Нет, доверие не влияет на изменения». Все подтвердили: если в компании высокий уровень доверия, то и изменения проходят быстрее.
Но доверие не навязывается. Оно не растёт от того, что вы просите верить. Оно растёт от другого — от внимания.
- «Зачем мне это?»
- «Кто будет работать за меня, пока я помогаю вам с этим внедрением?»
Я не верю, что это всё всерьёз
Мы опросили более 100 сотрудников из крупных компаний. Никто не сказал: «Нет, доверие не влияет на изменения». Все подтвердили: если в компании высокий уровень доверия, то и изменения проходят быстрее.
Но доверие не навязывается. Оно не растёт от того, что вы просите верить. Оно растёт от другого — от внимания.
Как победить в битве за внимание?
Сегодня главный ресурс — не бюджет, не команда. Главный ресурс — внимание стейкхолдера. И вы за него конкурируете не с другими проектами, а с YouTube, Telegram, друзьями в переписке и корпоративной рутиной.
Что делать?
Упакуйте проект изменений как маркетинговую кампанию. Не «объясните, зачем это нужно». А соблазните. Сделайте интересно. Вот три кейса, как это сработало:
Что делать?
Упакуйте проект изменений как маркетинговую кампанию. Не «объясните, зачем это нужно». А соблазните. Сделайте интересно. Вот три кейса, как это сработало:
Кейс 1. «Мы доверяем вам контролировать руководство»
Цель: усилить вовлечённость сотрудников в реализацию стратегии.
Ход: Руководство взяло на себя обязательство быть прозрачным. А контроль за реализацией стратегии… отдали самим сотрудникам. Через специального «агента стратегии».
Результат: появился эффект доверия — сотрудники включились, хотя реальных преференций не прибавилось.
Ход: Руководство взяло на себя обязательство быть прозрачным. А контроль за реализацией стратегии… отдали самим сотрудникам. Через специального «агента стратегии».
Результат: появился эффект доверия — сотрудники включились, хотя реальных преференций не прибавилось.
Получи PDF данной статьи в Телеграм-канале по прямой ссылке>>>
Кейс 2. «Шоу Трумэна про клиента»
Цель: внедрение культуры клиентского мышления.
Ход: вместо скучных инструкций и баннеров сделали огромный CJM-экран — как центр управления полётами. На нём в реальном времени видно путь клиента: что он проходит, где застревает, сколько ждёт.
Результат: вовлечение сотрудников без принуждения. Они начали чувствовать клиента и переживать за него.
Ход: вместо скучных инструкций и баннеров сделали огромный CJM-экран — как центр управления полётами. На нём в реальном времени видно путь клиента: что он проходит, где застревает, сколько ждёт.
Результат: вовлечение сотрудников без принуждения. Они начали чувствовать клиента и переживать за него.
изменение онборадинга, CRM и мобильного сервиса
Более того, поработать над ним стоит в первую очередь
Как представлять, измерять количественно, обосновывать и разрабатывать (продукты) в соответствии с концепцией JTBD
Изучили примеры со всего мира о том, как использовались принципы поведенческой экономики в цифровых проектах в банках и финансовых компаниях.
Кейс 3. «Ты мой акционер»
Цель: поднять вовлечённость в внутренний NPS.
Ход: ресурсы департаментов токенизировали. Чтобы получить токен (ресурс), нужно было помочь другому департаменту: дать ему полезную обратную связь.
Результат: каждый стал заинтересован в развитии других. Обратная связь — больше не обязаловка, а инвестиция.
Ход: ресурсы департаментов токенизировали. Чтобы получить токен (ресурс), нужно было помочь другому департаменту: дать ему полезную обратную связь.
Результат: каждый стал заинтересован в развитии других. Обратная связь — больше не обязаловка, а инвестиция.
Вывод: не давите. Увлекайте!
Используйте вовлекающую упаковку и игровые механики для упаковки изменений. Вы можете забрать наши методики, чит-коды, но главное — приходите на сессию.
Это воркшоп, на котором вы сами переупакуете свои инициативы в креативные вовлекающие проекты. За один день, с нашей поддержкой. Сначала почувствуете, как работает доверие — в игре «Скорость доверия». А потом — сделаете своё.
Это воркшоп, на котором вы сами переупакуете свои инициативы в креативные вовлекающие проекты. За один день, с нашей поддержкой. Сначала почувствуете, как работает доверие — в игре «Скорость доверия». А потом — сделаете своё.
Хватит бороться с сопротивлением. Пусть ваш проект станет тем, во что хочется включиться!
Как вам понравилась статья)?
____
Рекомендуем
Рекомендуем
Заходите в нам маркет за альманахами кейсов и методологией, перейти>>>
Вас также может заинтересовать